O Shopping Mueller de Joinville, vai receber novas operações neste segundo semestre. A Tech Masters, centro de serviço autorizado da Apple, prevê inauguração em setembro. Outra novidade, também no ramo da tecnologia, é a marca Samsung, que deve se instalar nas próximas semanas. A Polishop, rede de lojas que já tem mais de 200 pontos de venda no País e no exterior, vai abrir unidade. No segmento de vestuário, o empreendimento deve receber a Live Moda Fitness, marca de moda feminina fitness e contemporânea. O Mueller tem 160 operações em funcionamento.

Octávio René Lebarbenchon Neto, da ADVB-SC, e Daniel Araújo, da Abap-SC, recomendam às empresas que não caiam no pessimismo

Lebarbenchon Neto: segredo é pensar em inovação

Foto: Fernando Villadino / ADVB/divulgação

O efeito bola de neve já é conhecido. Preocupado com o futuro, o consumidor adia decisões de consumo, a economia gira mais lentamente e as empresas precisam fazer ajustes internos para compensar a queda nas vendas, que podem impactar o emprego, deixando o consumidor ainda mais inseguro e propenso a economizar.Para lidar com situações como esta, o presidente da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB-SC), Octávio René Lebarbenchon Neto, alerta: seja qual for o momento econômico, a empresa não pode parar de pensar em crescer.— O segredo é pensar em inovação — afirma.O controle é importante, mas não pode contaminar o espírito de querer vender e, dentro da empresa, todos são vendedores e devem saber vender a ideia dela, diz Lebarbenchon.Uma marca forte, nesta hora, faz a diferença. Para ele, quem investiu na concretização, formatação e percepção da marca está tendo mais vantagem competitiva, pois quando o consumidor começa a fazer escolhas, o preço não define a compra sozinho. A marca pode agregar valor ao produto e resultar em ganho de preço também.— Em épocas difíceis, quem tem marca consegue lutar contra a crise de forma positiva — diz o presidente da ADVB-SC.Araújo: é preciso cortar gastos desnecessários, mas continuar investindo (Foto: Divulgação)Coragem que recompensaPara o presidente de Associação Brasileira de Agências de Publicidade em Santa Catarina (Abap-SC) e presidente da D/Araújo Comunicação, Daniel Araújo, as políticas de incentivo ao consumo às classes mais baixas, iniciadas no governo Lula, ajudaram a atravessar a crise econômica mundial de 2008. Porém, avalia ele, essa política econômica esgotou-se no ano passado.— Para sair dessa situação, o governo brasileiro oferece o corte de gastos e o aumento da taxa de juros, enquanto os Estados Unidos baixaram a taxa real de juros para quase zero. O Banco Central Americano gastou cerca de US$ 2 trilhões em compra de ativos, notas do Tesouro e em empréstimos para bancos comerciais e empresas. Já a União Europeia, após anos de estagnação econômica, resolveu seguir a receita bem-sucedida dos Estados Unidos e injetar dinheiro na economia — analisa Araújo.Para o publicitário, o pacote de concessões do governo brasileiro chega em bom momento e representa um aviso para o setor privado: é hora de tomar as rédeas.— Não podemos cair no pessimismo desenfreado. É preciso cortar gastos desnecessários, mas também é essencial investir. Quem tem coragem e decide investir para construir uma marca forte é recompensado com o crescimento — complementa.

Pioneira em restaurantes de estrada foi vendida, em 2008, por mais de R$ 150 mi para gigante do setor de alimentação

Em 1952, o casal José e Rosa Mamprin abriu uma pequena banca de frutas à beira da recém-inaugurada Rodovia Anhanguera, estrada que liga a capital paulista ao interior, e plantou a semente do que seria a rede de restaurantes Frango Assado. Em 2008, seus descendentes venderam o negócio para a gigante do setor de alimentação International Meal Company (IMC) por mais de R$ 150 milhões. Entre um momento e outro, há uma história de oportunidades aproveitadas, ideias inovadoras e alguma sorte.

“Meus avós aproveitaram a abertura da Anhanguera para montar uma banca de frutas e vender a produção que eles tinham num pequeno sítio”, lembra Valmik Mamprin, membro da terceira geração da família que se tornou diretor administrativo financeiro do grupo na década de 1970.

A banca de frutas se chamava Rancho São Cristovão – nome que homenageava o padroeiro dos motoristas –, ficava no quilômetro 73 da estrada, na altura da cidade de Louveira, e também oferecia alguns lanches para o número cada vez maior de pessoas que transitavam pela Anhanguera. Mas a comida que começou a chamar a atenção da clientela não estava à venda.

Cheiro de negócio “Aos domingos, a gente fazia um almoço de família no qual era servido frango assado. Os clientes sentiam o cheiro e começaram a perguntar se o prato estava à venda. Logo, começamos a aceitar encomendas”, diz Mamprin, que acrescenta: “A fama do produto ficou tão grande que os clientes só chamavam o lugar de frango assado”. Em 1955, os donos aproveitaram a ideia e rebatizaram o estabelecimento. Surgia, assim, o primeiro restaurante Frango Assado.

Em 1956, no entanto, o terreno onde funcionava o estabelecimento foi desapropriado e a família teve de desmontar o barracão. O que poderia ser o fim do empreendimento virou oportunidade: os Mamprin construíram um estabelecimento maior no km 72. “As refeições viraram o produto principal”, afirma Valmik.

Nos anos seguintes, o movimento cresceu tanto que uma parte significativa da economia de Louveira passou a girar em torno do restaurante. Os lucros do negócio, no entanto, foram investidos em outro empreendimento, o restaurante Fonte Santa Tereza, em Valinhos, e o Frango Assado ficou muitos anos sem receber investimentos. Foi então que a terceira geração da família, da qual Valmik faz parte, pediu para assumir o negócio. Rosa havia falecido em 1963, e o patriarca José e seus filhos aceitaram.

A chegada dos jovens não significou apenas uma mudança administrativa – o restaurante também passou por uma grande reforma. “Entre outras inovações, criamos uma cozinha que ficava no meio do restaurante, visível aos clientes, o que não era um costume da época.”

Uma novidade muito mais singela, no entanto, atraiu ainda mais clientes. “Os banheiros eram a pior parte de todos os restaurantes de estrada, por isso, reformamos o nosso, o que funcionou até como marketing para o restaurante”, diz Mamprin.

Na década de 1970, a abertura de uma nova rodovia para o interior, a Bandeirantes, preocupou os donos do Frango Assado pela iminente queda do movimento. “A estrada apressou a abertura de outros estabelecimentos e, em 1977, fomos para a Imigrantes e, depois, para a Dutra”, conta Mamprin. Surgia, assim, a Rede Frango Assado: “A dificuldade virou oportunidade. Se não fosse a Bandeirantes, talvez tivéssemos ficado só em Louveira”.

Uma nova medida aumentou ainda mais os rendimentos: a introdução da ficha individual para cada consumidor. “Numa viagem para a Itália, onde havia muitas redes de restaurantes de estrada, conheci o sistema, que eu trouxe para o Brasil, pois queria ter um controle maior dos pagamentos. O resultado foi que, além do controle, houve também um aumento significativo nos gastos por cliente”, afirma Mamprin.

A década de 1990 foi marcada pela abertura de mais restaurantes, e a expansão exigiu profissionalização. Em 1996, foi criada uma holding para administrar a rede. “Separamos a família do negócio, delegamos mais poderes para o corpo de gerentes e criamos, com uma consultoria, um livro de metas e objetivos para os funcionários”, diz Mamprin. O profissionalismo permitiu abrir ainda mais restaurantes.

O início do século 21 foi marcado pela consolidação do mercado de alimentação, e a Rede Frango Assado se preparou para o novo cenário. “Nós já estávamos preparados para receber alguma oferta, pois existem poucos grupos no mundo, e havíamos chegado num momento no qual precisaríamos de muito capital para continuar a expandir o negócio”, conta Mamprin. Foi nesse contexto que surgiu a oferta da IMC, que também comprou a rede de restaurantes Viena.

Assim, o negócio que começou como uma pequena banca de frutas hoje é parte de um gigante do setor de alimentação com atuação no Brasil, Panamá, República Dominicana, Colômbia, Porto Rico e México.

Fonte: Rede milionária, Frango Assado começou com banca de frutas

Mesma filosofia de construção também foi adotada pela Whirlpool, que baixou em 77% o tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto

Obra deveria ficar pronta em um ano, mas foi concluída em dez meses

No fim de junho, profissionais de todo o Brasil se reuniram na sede da UniSociesc, em Joinville, para conhecer como algumas empresas conseguiram aumentar a produtividade, reduzir custos e elevar a qualidade do que fazem – um feito que todos querem aprender nestes tempos em que as organizações tentam se adaptar ao cenário econômico e manter o negócio rentável. Volvo, Weg, BRF, Whirlpool e BMW foram algumas das empresas presentes ao 12º Fórum Nacional de Lean.Pela riqueza de detalhes e informações estratégicas, algumas apresentações foram fechadas para a imprensa. Mas Negócios & Cia. conversou com os representantes da BMW e da Whirlpool para descobrir como a montadora alemã conseguiu acelerar as obras e erguer a fábrica de Araquari com a metade do valor previsto e como a fabricante de eletrodomésticos reduziu em 77% o tempo decorrido entre a solicitação do cliente e a entrega do produto.Fábrica com custos pela metadeO modelo de construção utilizado pela BMW na fábrica de Araquari servirá de padrão para todas as unidades da montadora alemã no mundo. Em Santa Catarina, a montadora aplicou, pela primeira vez, uma filosofia pouco conhecida na construção civil, embora bem familiar em grandes indústrias: o Lean Thinking.O gerente da BMW responsável pelo planejamento e construção da planta brasileira, o alemão Georg Zeller, conta que o Lean tornou possível construir a fábrica de maneira mais rápida do que o previsto, além de reduzir pela metade os custos, que totalizaram 200 milhões de euros (cerca de R$ 700 milhões na cotação atual).O projeto inicial da BMW previa um ano de obras, mas a fábrica ficou pronta em dez meses, explica a Perville, construtura escolhida para executar a obra. O segredo foi a decisão da montadora de implantar a filosofia Lean antes de qualquer ação. Para entrar no mercado brasileiro, Zeller diz que a BMW viu que teria o desafio de construir com a metade do custo de outras fábricas. Isto implicaria uma execução rápida, de alta qualidade e de baixo custo.Antes mesmo de assinar o contrato, a equipe da montadora participou de um treinamento sobre a aplicação do Lean na construção civil (Lean Construction) com a consultoria da Porsche na Alemanha. Em seguida, contratou a consultoria da Porsche do Brasil para realizar três dias de treinamento com todos os parceiros e fornecedores mais importantes envolvidos com a fábrica de Araquari. Os brasileiros representaram 90% da equipe da obra.— A principal mudança foi integrar a construtora  muito mais no processo de planejamento e no cronograma do que a gente faz normalmente — afirma Zeller.No canteiro de obras, o trabalho se caracterizou pela eliminação de atividades que não agregavam valor, industrialização do processo, redução do tempo do ciclo, simplificação e maior transparência nas ações. As empresas especializadas que participaram da construção foram submetidas a indicadores e auditorias, garantindo rígido controle.O uso de ferramentas para tornar mais visual a gestão da obra, como o andon, também fez parte do projeto. O sistema é bem conhecido daqueles que aplicam o Lean. De fácil visualização, emite sinal sonoro e visual para alertar operadores em caso de falhas.Para aumentar a produtividade, foram usados pallets, que facilitaram o transporte dentro da obra. O tapume foi substituído pela cerca para que fosse possível enxergar tudo o que acontecia através dela.A fase de planejamento teve papel crucial para se conseguir velocidade na execução. O prédio foi dividido em áreas semelhantes. Foram criadas rotinas, uma espécie de script para os serviços ligados a elas. Segundo Zeller, a cultura da confiança também foi uma importante aliada para sair do estágio de construção artesanal para o modelo de construção enxuta.Velocidade para inovarA Whirlpool implantou a filosofia japonesa em 2003. Desde então, explica o gerente corporativo de Lean e Manufatura Avançada, André Libio da Silva, a empresa reduziu em torno de 77% o tempo despendido entre a solicitação do cliente até a entrega do produto. O número de reclamações de consumidores no campo caiu mais de 44%. Houve melhorias também em produtividade, 5S e outros indicadores importantes para a companhia.— São ganhos significativos ao longo do tempo e que nos tornam mais competitivos — afirma Silva.A fabricante de eletrodomésticos viu-se diante da necessidade de inovar com rapidez para ter velocidade no tempo de resposta às mudanças do mercado, e percebeu que quanto maior o tempo de desenvolvimento, maior o custo. Dentro desse contexto, a companhia decidiu adotar o Lean Manufacturing. Não se trata de uma cópia, diz o gerente, mas uma adaptação para o negócio.Um dos principais objetivos é fazer certo da primeira vez. Por esta razão, os profissionais são treinados para agir na solução das falhas, com foco na causa-raiz.— Quanto mais distante da origem, mais custoso será tratar um problema — diz o gerente.Há dispositivos à prova de erro, que interrompem o funcionamento diante de uma falha. A empresa investiu no trabalho padronizado, no controle de processos para reduzir a variação, na capacitação de profissionais, nas auditorias mensais e na certificação dos processos.Para Silva, o desafio é a mudança de cultura para envolver as pessoas em todos os níveis da organização.— É preciso entender o problema, ir o tempo inteiro para o chão de fábrica, perguntar sempre o porquê para entender a causa-raiz e tentar resolver o mais rápido possível. E o ponto-chave é envolver as pessoas e treiná-las. Sem isso, o Lean não terá evolução adequada.O que é Lean ThinkingLean Thinking (ou mentalidade enxuta) é uma filosofia e estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhor utilização dos recursos.A gestão Lean procura fornecer, de forma consistente, valor aos clientes com os custos mais baixos (propósito), identificando e sustentando melhorias nos fluxos de valor primário e secundário (processos) por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (pessoas).O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas Lean."Não existe nada hoje que passe na frente"Lean e Kaizen referem-se à filosofia e à aplicação do Sistema Toyota de Produção, desenvolvido no pós-guerra. Década após década, empresas de todo o mundo continuam adaptando a filosofia japonesa para aumentar a produtividade e a eficiência e reduzir desperdícios. Nesta entrevista, o diretor de operações do Instituto Kaizen no Brasil, Daniel Simões, revela de que forma ela pode ajudar as organizações no atual cenário econômico brasileiro.Negócios & Cia. – A sociedade mudou muito desde o fim da 2ª Guerra Mundial. Os princípios do Kaizen permanecem atuais? Daniel Simões – O Kaizen continua muito atual e junto dele há outras ferramentas, como o conceito de automação de baixo custo. Ele vai incorporando metodologias em conjunto. O apoio de sistemas digitais, por exemplo, vai bem quando feito com simplicidade. O Kaizen é a filosofia de mudar para melhor. Não existe nada hoje que passe na frente, é difícil haver algo muito novo para substituí-lo. A metodologia evoluiu muito nestes 50 anos. Começou na manufatura, em células de montagem e em processos específicos da indústria automobilística. A grande evolução ocorreu nas décadas de 1970 e 1980, quando chegou aos fornecedores da Toyota e começou a ser conhecida pelo mundo. Na década de 1990, alguns outros setores começaram a se aventurar fora da indústria automobilística, evoluindo para áreas de logística, vendas, compras e depois serviços, saúde e construção civil. Houve uma evolução global, saindo do Japão e dos Estados Unidos. Houve uma avanço de metodologia para muitos setores. Como ferramenta, ela melhorou pela prática.N&C – Que resultados o Kaizen tem apresentado em momentos de retração econômica? Simões – Passei pela crise de 2008 e 2009 na Europa e pela crise de 2011 na Península Ibérica. As empresas investiram na redução de custos e de nível de estoque, na melhoria da produtividade, qualidade e nível de serviço. Em um momento de crise, é preciso ficar muito claro que você não está gastando dinheiro à toa. Empresas da Espanha e Portugal, com nível de maturidade mais alto, decidiram investir no Kaizen e colheram benefícios muito grandes não só durante a crise, quando se adaptaram à estrutura econômica. Neste momento em que elas começam a sair da crise, estão melhores do que as outras, têm mais agilidade e flexibilidade porque investiram em desenvolvimento de produto, em deixar a fábrica mais flexível,  com custos muito mais baixos. Tornaram-se mais competitivas. O  momento é de retração de demanda e é também a hora de arrumar a casa, capacitar os funcionários e manter no quadro de funcionários as pessoas que realmente estão motivadas a continuar no negócio.N&C – Quando implantado pela primeira vez,  o Kaizen pode levar a que resultados? Simões – Para você entrar numa jornada de Kaizen,  não pode querer nada menos do que dois dígitos, que começam com melhoria de produtividade de 30% a 40%, redução de estoque de 50% e melhoria do nível de serviço de 30% a 40%. O Kaizen tem outro paradigma. Não estamos indo buscar 5% ou 7%. Grandes multinacionais conseguem esse resultado, e empresas que estão em outros estágios podem conseguir muito mais.As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados – baseados na demanda real dos clientes –, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa – desde as matérias-primas até os produtos acabados – e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente.