Acostumado a lidar sob pressão, ex-major da PM Diógenes Lucca já participou de mais de 100 negociações com sequestradores

Diógenes Lucca é um profissional experiente e apto a encaminhar solução para as mais difíceis situações. Ex-comandante do Grupo de Ações Táticas Especiais (Gate) da Polícia Militar de São Paulo, é considerado um dos maiores negociadores do Brasil.Ele está acostumado a atuar sob pressão. Participou de mais de 100 negociações de sequestros – incluindo a do apresentador Silvio Santos, em 2001, em que ele dá mais detalhes no livro O Negociador. Hoje, é professor e palestrante. Em sua apresentação em workshop na Expogestão na sexta-feira, mostrou conceitos e práticas para que uma negociação resulte em acordo entre as partes envolvidas.A Notícia – O senhor trabalhou sob pressão contínua em diferentes situações, mediando sequestradores e reféns. Como é esse trabalho? Diógenes Lucca – A pressão é inerente ao conjunto das relações humanas e ocorre em qualquer tipo de negociação. Não só em situações extremas, envolvendo sequestradores e sequestrados. Encaro o conflito como algo natural nas relações humanas, nas relações sociais. Nossa cultura judaico-cristã predominante nos ensinou que a harmonia prevalece entre nós. Mas não é assim.AN – O que acontece, então? Lucca – Acontece que há muitas outras leituras possíveis do mundo, tanto do ponto de vista religioso quanto cultural e sociológico. Quando o negociador compreende que o conflito é um processo comum, ele está a caminho de uma equação para a resolução.AN – Que características deve ter o negociador? Lucca – Em primeiro lugar, ele precisa identificar como os outros olham e enxergam o cenário e a situação. O negociador tem de preencher dois requisitos: ter a inteligência verbal aguçada para comunicar com clareza e ter conhecimento dos fatos e competência para fazer a análise prospectiva da realidade. Outro ponto fundamental: ele tem de ter uma equipe com retaguarda competente, que o abasteça com informações de qualidade. No caso de negociações entre empresas, precisa dispor de dados de mercado, dos produtos, do que faz o outro lado da mesa.AN – O que breca uma negociação? Lucca – O negociador tem a obrigação de distinguir desejos de necessidades do outro. Deve estar pronto para ouvir muito. Quando um dos lados está com excesso de desejo, querendo mais do que o razoável, é adequado parar a negociação temporiamente e retomá-la adiante. A negociação se faz baseada em princípios. Aprender a enxergar o que diz e pensa o outro é muito importante.AN – Há diferentes cenários numa negociação... Lucca – Há três cenários. Primeiro: pode dar certo de pronto. Isso é bem raro. Segundo: pode ser trabalhada e evoluir para o sucesso. E o terceiro é quando há a situação do não engajamento. Nesse caso, não haverá acordo no curto prazo. É a hora de reagendar o diálogo para outro momento.AN – Dizer não em meio a uma negociação é proibido? Lucca – Isso é um mito. Claro que não é o ideal. Mas há formas de dizer não sem usar a palavra. Na negociação com reféns, a prática é mostrar caminhos. O não seco fecha portas. Deve ser evitado.AN – A pressão do tempo, do relógio correndo, é problema numa negociação? Lucca – O tempo pode ser um aliado e um inimigo. Uma negociação baseada em princípios, na qual ambas as partes saiam com sentimento positivo, funciona bem.AN – Algum exemplo? Lucca – Posso oferecer ao sequestrador duas opções: o cemitério ou a cadeia. Optar pela segunda alternativa dá, a ele, a percepção de ter feito um bom negócio. Se há a faca no pescoço por causa do tempo, é melhor parar e retomar a conversa em um nova etapa.AN – Volto ao ponto da importância de ouvir... Lucca – A verdade é que a gente deixa de aprender a ouvir com um ano de idade, quando começamos a falar. A pessoa incapaz de ouvir gera desprezo no interlocutor. A pessoa deve ter uma escuta ativa, interessar-se, demonstrar interesse verdadeiro naquilo que o outro diz.AN – Algum recado para se negociar bem em tempos de crise? Lucca – Se uma empresa oferece produto a R$ 1 o quilo e o cliente só está decidido a comprar por até R$ 0,70, há duas possibilidades: o comprador pode fechar o negócio mesmo a R$ 1 – e ter prejuízo imediato – se perceber a garantia de que, a médio e longo prazos, vai conseguir adquirir o produto a preços adequados e em grande quantidade. A outra hipótese é as partes decidirem que não há como fechar contrato agora, mas entenderem que estarão dispostas a renegociarem depois.AN – Como perceber que o outro negociador é fraco? Lucca – O negociador fraco é aquele que não reúne as informações necessárias para dialogar de igual para igual com o que está sentado em frente. Um dos fatores que mostram o perfil do negociador é o lugar escolhido para a conversa ou onde ele se senta à mesa, por exemplo.AN – E quando um bom negociador erra? Lucca – Se errou, a regra é dar um passo atrás. Aprender a reconsiderar é importante. E cumprir com o que foi combinado é essencial. Não posso deixar o cliente “tomar bola nas costas”. Se alguma coisa não vai acontecer como estava combinado – problemas de logística, de quantidade de mercadorias –, antecipe-se e o avise logo. Nunca deixe o outro se surpreender negativamente. Ao final do processo, o nome do jogo se chama credibilidade. Ter credibilidade é a mais poderosa arma numa negociação.

Princípios são capazes de transformar originalidade em lucro, explicou professor americano de design

Um cochilo no avião em uma das viagens de cobertura do então repórter de finanças internacionais Bruce Nussbaum o levaram a sentar à cadeira no centro do palco da Expogestão. Era a última palestra do evento e a primeira vez dele no Brasil. Nesta sexta-feira, o professor de inovação e design na Parsons The New School for Design ensinou em Joinville o que ele aprendeu com uma menina, “uma imagem”, que percorria o corredor da aeronave.A mamadeira que a pequena segurava permitiu que ele transformasse a própria criatividade em valor e criasse os conceitos Vuca e Vibe para falar do momento em que vivamos e da vocação criativa de um lugar.Do sono de cansaço, ele acordou com pingos na testa. Graça ao design da garrafa feitas por criadores de Minnesota, nos Estados Unidos, a menina de no máximo três anos conseguia segurar sozinha a própria mamadeira com tal desenvoltura que se divertia jogando leite nos adultos.O recipiente tinha um formato diferente: um furo no meio fazia o papel da alça da xícara. Encantado pela forma, ele procurou as origens daquele projeto e escreveu um pequeno texto para a revista onde trabalhava. Foi sucesso e impulso de uma trajetória acadêmica.O livro “Inteligência Criativa - aproveitando o poder de criar, conectar e inspirar” concentra o que o jornalista e professor aprendeu naquele dia.— A mudança muda. Eu chamo isso de mudança em cascata. Eu chamo isso de Vuca — disse ele, sob o olhar de estranheza da plateia.Vuca é a sigla que ele criou para se referir ao tempo em que vivemos: de volatility (volatilidade), de uncertanty (incerteza), de complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade). Ser criativo nesse mundo de Vuca é algo que ele elabora e define:— Criatividade é originalidade com valor. No mundo dos negócios, o valor é medido pelos lucros.Por meio do que Bruce chama de “inteligência criativa”, é possível transformar a capacidade de criar algo valioso. Ele lista cinco estratégias para aprimorar esse tipo de inteligência.A primeira delas é trocar mineração (mining) por significado (meaning). A segunda é tomar construção por reconstrução. Outra estratégia é se dar ao luxo da brincadeira séria, para então colocar em prática a ideia, fazer. E, enfim, dar à ideia escalabilidade.Em síntese, é preciso criar serviços e objetos que tenham significado para as pessoas, às vezes reconstruindo a narrativa vigente, usando como método o contato despretensioso com aquilo que se deseja aprimorar ou criar. Passado este estágio, chega o momento de fazer e, então, levar ao mundo a criação.— Aqui no Brasil vocês não esqueceram como se faz as coisas. Fazer é muito importante para a criatividade — explica o professor.Mas além de fazer, é preciso ter Vibe. Cidades e empresas podem ter essa caraterística de um ambiente que estimula a criação. Lugares com Vibe têm criadores, curadores e mecenas. Depois da ampla explicação, Bruce disparou:— Qual é a Vibe do Brasil?

Neste novo modelo, o lucro deixa de ser o objetivo número um de uma empresa, que passa a existir para cumprir um propósito que faça a diferença na vida das pessoas

O capitalismo sustentado pelo lucro em primeiro lugar não se sustenta mais e tende a ser substituído por uma novo modelo econômico, onde a principal razão de existir de uma empresa não é mais o seu resultado financeiro, mas o seu propósito e a diferença que ela faz na vida das pessoas.

Esta nova forma de pensar e administrar os negócios, chamada de capitalismo consciente, foi discutida na última palestra do segundo dia da Expogestão, nesta quinta-feira, em Joinville. Abordaram a questão André Kaufmann, presidente doInstituto Capitalismo Consciente Brasil, e Fernando Fernandez, presidente daUnilever Brasil.

De acordo com Kauffmann, o capitalismo consciente busca a prosperidade de uma maneira humanizada, equilibrando resultados financeiros e sustentabilidade. Esta bandeira, já defendida por empresas como BMW, Starbucks, Harley-Davidson, Google, Timberland, Whole Foods e Amazon, é fruto de uma evolução do comportamento do consumidor.

— As pessoas, hoje, têm mais senso crítico e vivem mais em harmonia com a natureza. Elas estão mais conscientes. E o sistema capitalista, no geral, ainda não percebeu isso — disse Kaufmann.

Alguns pilares ajudam a entender como uma empresa promove o capitalismo consciente. O primeiro deles é o propósito. O lucro não deixa de ser importante, mas não é mais o principal objetivo de uma companhia, que passa a se dedicar a um objetivo específico, relacionado quase sempre à melhoria da qualidade de vida — funcionando como um agente transformador da sociedade.

Neste novo modelo, todos os que participam ou usufruem de uma empresa (funcionários, fornecedores e a sociedade geral) têm benefícios semelhantes e crescentes, não apenas os acionistas. Um terceiro ponto é a figura do líder consciente, responsável por conduzir a companhia pelas melhores práticas.

O conceito é recente. Surgiu nos Estados Unidos e chegou no Brasil há apenas sete anos. De acordo com Kaufmann, poucas empresas ainda se encaixam no modelo. O objetivo do Instituto Capitalismo Consciente não é apontar às organizações uma maneira melhor de conduzir os negócios, mas apresentar uma nova alternativa, que pode aliar resultados  com equilíbrio sustentável.

É exatamente isso que a Unilever vem tentando fazer. Fernandez lembrou que o consumo mundial, hoje, excede a capacidade de regeneração da natureza - situação que tende a piorar. Ele apresentou detalhes de como a empresa pretende dobrar de tamanho até 2022 reduzindo seu impacto ambiental e aumentando seu impacto social. Uma das ações, por exemplo, define que 100% da matéria-prima utilizada em seus produtos seja sustentável, com origem em pequenos produtores.

— Nosso plano é melhorar o bem-estar, reduzir o impacto ambiental e promover a qualidade de vida. Queremos melhorar um pouquinho a vida das pessoas todos os dias. Hoje, na Unilever, não há nenhuma marca que não tenha um propósito social e sustentável — disse.

Como exemplo, Fernandez apresentou um vídeo de uma ação desenvolvida pela marca de margarinas Becel. Durante três semanas, agentes da empresa se propuseram a diminuir o colesterol de integrantes de uma comunidade. Conseguiram em 80% dos casos.

— No capitalismo consciente, as empresas fazem bem à comunidade e têm melhores resultados — finalizou.

Três vezes campeão do UFC, lutador destacou a importância da disciplina para se alcançar os resultados esperados