Montadora alemã já tinha problemas de sobra dos EUA. Agora, escândalo de manipulação de taxas ameaça o presidente da Volkswagen

Tudo estava pronto para que esta fosse a semana do presidente Martin Winterkorn, já que, na sexta, ele apresentaria seu plano de reestruturação do conglomerado ao conselho de administração. Agora Winterkorn está diante de um desastre de custos milionários para a empresa e da sua maior derrota pessoal como chefe da Volkswagen.

Os negócios nos Estados Unidos são um "evento catastrófico", afirmara o poderoso presidente do conselho de empresa (conselho que representa os interesses dos trabalhadores) da Volkswagen já no início de 2014. Ele se referia às fracas vendas de carros e sobretudo à incapacidade da diretoria em Wolfsburg de reagir à essa situação. Agora as investigações das autoridades ambientais americanas mostram que ele tinha mais razão do que pensava.

É verdade que Winterkorn foi sensato à época, reagiu com o costumeiro rigor e demitiu os responsáveis nos Estados Unidos, mas aí ele cometeu o erro estratégico propriamente dito. Pois, no mais tardar desde então, os Estados Unidos são um caso sob a responsabilidade direta do chefe do conglomerado. E o chefe sempre se apresentou como um engenheiro meticuloso e obcecado por detalhes.

O mundo dele é a tecnologia – e Winterkorn sempre acreditou ter pleno controle sobre esse mundo, e isso também num conglomerado de 12 marcas que, sob sua direção, duplicou a produção mundial de carros para 10 milhões de unidades. Agora ele precisa reconhecer: ele perdeu o controle.

Pois já faz 16 meses que correm investigações sobre manipulações nas taxas de emissões de gases por veículos a diesel. Tempo de sobra, portanto, para os engenheiros da Volkswagen agirem. Mas o que fizeram Winterkorn e seus comandados nos últimos meses? A maior montadora de carros do mundo – ao lado da Toyota – estava preocupada demais com o seu rápido crescimento. Novos modelos eram apresentados quase que toda semana, e todo ano eram inauguradas novas fábricas na China ou na América do Sul.

Na condição de chefe do conglomerado, Winterkorn foi durante anos também chefe da marca principal, Volkswagen. Faz pouco tempo que ele entregou essa função ao antigo diretor da BMW Herbert Diess, aparentemente tarde demais.

Nos Estados Unidos, o "evento catastrófico" fica cada dia pior. No mês passado, a Volkswagen foi obrigada a anunciar um gordo prejuízo. Se Winterkorn hoje lamenta as manipulações nos Estados Unidos e, ao mesmo tempo, afirma que deseja recuperar a confiança dos clientes americanos, então ele desconhece a real situação. Pois os clientes americanos já haviam claramente optado por carros da Ford, da GM e da Toyota mesmo antes do atual escândalo.

O que o conglomerado Volkswagen precisa é de uma nova estrutura de liderança. Mais responsabilidade para as marcas e menos autocracia por parte de Winterkorn. É isso que ele deveria apresentar ao conselho de administração nas próximas semanas caso deseje cumprir até o fim seu contrato, que se encerra em 2018.

Nos últimos 5 anos, a filial dobrou de tamanho em faturamento

Kelly Slater, o maior surfista profissional do mundo, rompeu com o patrocínio de 23 anos com a Quiksilver no ano passado.A decisão de apostar em uma marca própria foi comparada a de outros mitos como Michael Jordan, com a Nike, e David Beckham, com a Adidas. E nada tem a ver com o recente pedido de recuperação judicial da matriz da companhia, na Califórnia.Da mesma forma, a subsidiária brasileira cresceu o suficiente para “andar com as próprias pernas”, sem depender da matriz.Nos últimos cinco anos, a filial dobrou de tamanho no país em faturamento, um feito e tanto quando levado em conta que 70% das vendas são de roupas para um público específico: amantes do surfe.“Na prática, o pedido de concordata nos Estados Unidos não interfere em nada nos nossos negócios”, garante Gustavo Belloc, diretor geral da rede no Brasil.Em entrevista a EXAME.com, Belloc contou sobre os planos da marca para o país. Veja a seguir:EXAME.com – Qual a estrutura da Quiksilver no Brasil hoje? Gustavo Belloc- Somos líderes no segmento de vestuário para surfe e skate, com três marcas no portfólio, 1.800 pontos de vendas em lojas multimarcas e 4 lojas próprias.Neste ano, também vamos iniciar nosso processo de expansão por meio de franquias. Esperamos ter quatro delas abertas até o final do ano e já temos até contratos pré-assinados para isso.A fabricação é terceirizada, tanto a de roupas, que representa 70% do nosso faturamento, quanto a de calçados, que lançamos em 2013.EXAME.com – A empresa tem sofrido com a crise no país? Belloc- Nossas vendas cresceram no ano passado e, neste ano, elas também devem ser maiores, ainda que não tanto quanto no ritmo de anos anteriores.Nos últimos cinco anos, tivemos um aumento de 114% em faturamento.EXAME.com - Como estão se adequando ao cenário atual? Belloc - Estamos aproveitando para investir no que acreditamos que nos fará crescer. Dos nossos 170 funcionários, 50 foram contratados neste ano, principalmente em decorrência do aumento da parte logística.Hoje temos dois centros de distribuição, um em São Paulo, para roupas e acessórios, e outro em Alphaville, para os calçados. Eles foram ampliados por conta da estratégia que traçamos para vendas online.EXAME.com – Quais são os planos de crescimento para este ano e próximo? Belloc – Queremos expandir essa distribuição por meio de novos canais, uma decisão que estamos tomando com cautela para não entrar em conflito com os nossos parceiros.Em novembro começamos com nossa loja virtual que funcionará a todo vapor a partir do início do ano que vem, com a venda de todos os nossos produtos.© Luciana Prezia No Shopping Iguatemi, em São Paulo: roupas e acessórios corresponde a 70% do faturamento da rede no paísHoje, vendemos nossos 2.000 itens lançados por ano em 2.000 pontos de vendas, a maioria lojas multimarcas. Também temos lojas próprias, com um modelo já foi testado, maturado e que queremos replicar por meio de franquias.EXAME.com – Quantas franquias da marca devem ser abertas e em quanto tempo? Belloc - Nosso intuito é ter uma loja da marca nas principias capitais do país, mas preferimos não divulgar metas.Os pontos terão diversos formatos para atrair níveis diferentes de franqueados. Os tamanhos de lojas devem variar de 40 a 120 metros quadrados e os investimentos de abertura, sem luvas, de R$ 350.000 até R$ 700.000.EXAME.com – Como o pedido de recuperação judicial da matriz, na Califórnia, afeta os negócios no Brasil? Belloc – Na prática, o pedido de concordata nos Estados Unidos não interfere em nada nos nossos negócios. Temos uma operação independente no Brasil, uma das subsidiárias mais rentáveis do mundo. Andamos com as próprias pernas.A marca está no país há mais de 30 anos, mas só há 10 assumiu a operação por meio de um sócio local. No final de 2013, nos tornamos uma subsidiária, com administração própria.EXAME – Se a empresa foi fundada na Austrália, por que a sede fica nos Estados Unidos? Belloc - A marca foi fundada na Austrália, mas como a operação americana era a principal em vendas e a Califórnia a referência de surfe mundial, logo a matriz se mudou para lá.Em 2005, no auge da companhia, eles compraram uma marca de sky, que acabou não sendo muito rentável, até porque tinha pouco a ver com nosso negócio principal, de surfe.A dívida que assumiram com a aquisição cresceu, desde então, agravada pela crise. Por isso eles fizeram esse acordo financeiro, que vale apenas para a operação de lá.Foi uma manobra para não comprometer a companhiao como um todo. Foi necessário passar por isso para operar de forma mais saudável daqui em diante.EXAME.com – O que exatamente significa ser independente da matriz? Belloc - Seguimos o direcionamento global em relação a produto, marketing, processos, mas temos independência na maneira de lidar com o negócio.Para se ter ideia, 70% da nossa coleção é feita no país para atender necessidades de consumidores brasileiros, tanto na parte de moda quanto na parte de modelagem – principalmente a destinada às brasileiras.EXAME – Além do Brasil, todas as demais subsidiárias trabalham de forma independente? Belloc – A Quiksilver está em 90 países, com vários modelos de negócios: subsidiárias, licenças e até operações diretas, como no Peru e Panamá.EXAME.com - Como funciona a verba de marketing e investimentos de lá para cá? E daqui para lá? Belloc- Não enviamos verba daqui para a matriz, com exceção dos dividendos que pagamos para eles, conforme nossa disponibilidade de caixa.Também há no Brasil uma etapa do circuito mundial de surfe, cujo patrocínio é subsidiado por uma meta global, assim como acontece com outros 10 atletas.A cada trimestre apresentamos para a matriz alguns planos de negócios, que incluem ações de marketing locais. Porém, a maior parte do lucro gerado acaba sendo reinvestido no próprio negócio brasileiro.