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Enquanto uns choram, a MRV acelera. Como?

Por que a incorporadora MRV ganha tanto dinheiro, enquanto a maioria de seus concorrentes luta para se manter

MRV: Rubens Menin, Eduardo Fischer e Rafael Menin

Rubens Menin, Eduardo Fischer e Rafael Menin: meta de vender 50% mais (Leandro Fonseca/Revista EXAME)

Um imenso clarão foi aberto nos últimos meses em Pirituba, bairro de classe média na zona norte de São Paulo. Nesse terreno, que tem 169 000 metros quadrados — tamanho equivalente a cerca de 20 campos de futebol —, vai ser construí-do um dos maiores empreendimentos imobiliários do país. O plano é que ele tenha 7 300 apartamentos, de 37 a 44 metros quadrados, divididos em 48 prédios, além de uma creche e uma base da Polícia Militar. Estima-se que 25 000 pessoas morarão ali quando as obras terminarem.
Quem acompanha o momento atual do mercado imobiliário, que vive uma de suas piores crises no Brasil, pode achar que começar algo desse tamanho justamente agora não faz o menor sentido. Milhares de imóveis novinhos estão encalhados nas grandes cidades do país porque faltam interessados com condições de comprá-los. Pirituba é quase uma metáfora do que acontece no setor imobiliário brasileiro — enquanto todos pisam no freio, a incorporadora mineira MRV pisa no acelerador.Fundada em 1979 pelo engenheiro Rubens Menin, a MRV se tornou, na atual crise que assola o setor, a maior incorporadora do país. Vale, na bolsa, 6,5 bilhões de reais — 1,5 bilhão a mais que a badalada Cyrela e duas vezes a Eztec, terceira da lista. Em 2016, seu lucro aumentou, chegou a 557 milhões de reais e foi, de longe, o maior do setor. No mesmo período, 11 das 17 incorporadoras de capital aberto tiveram prejuízo, segundo um levantamento da empresa de informações financeiras Economatica. Entre as empresas que estão no azul, nenhuma conseguiu aumentar seu lucro no ano passado. E, aproveitando-se da crise, a companhia gastou 41 bilhões de reais na compra de terrenos, volume recorde em sua história. É suficiente para dez anos de lançamentos se o ritmo atual for mantido.Parte dos projetos já começou. Além do megaempreendimento em Pirituba, a MRV tem três grandes obras em andamento no país — uma delas fica em Canoas, no Rio Grande do Sul, onde o plano é construir 4 160 apartamentos. “Vamos lançar aos poucos, à medida que percebermos que há demanda”, diz Eduardo Fischer, um dos copresidentes da MRV (o comando é dividido com Rafael Menin, filho de Rubens; Fischer é sobrinho do fundador). Segundo Fischer, a meta é construir 60 000 unidades por ano nos próximos anos, 50% mais do que a empresa fez em 2016.O que faz uma incorporadora ganhar dinheiro no mercado de baixa renda é, principalmente, quanto ela gasta para construir. Parece óbvio, mas foi aí que muitas empresas, especialmente as voltadas para as classes média e alta, patinaram em sua tentativa de crescer na baixa renda. No segmento de alto padrão, a localização pode determinar o sucesso ou o fracasso de um imóvel.Um prédio novo com alguma área de lazer e três vagas de garagem tem muito mais chance de ser vendido se for lançado na região dos Jardins, na zona oeste de São Paulo, onde faltam terrenos para esse tipo de empreendimento, do que no Morumbi, onde há dezenas de condomínios com essas características. Já os imóveis de baixa renda ficam nas periferias, e os interessados acabam olhando muito mais o preço do que a localização — acham que vale a pena mudar de bairro se, assim, conseguirem comprar uma casa.A MRV adotou duas estratégias para manter os custos sob controle. Uma é fazer grandes obras, como a de Pirituba, e prédios padronizados, com os mesmos acabamentos (como portas e janelas), em qualquer lugar em que construir. Com isso, a empresa ganha escala, o que lhe dá mais poder de barganha com os fornecedores.Outra é construir menos nas capitais e mais no interior do país, onde os terrenos costumam ser mais baratos e a concorrência é menor. “Também construí-mos em cidades próximas e, assim, aproveitamos os mesmos corretores e fornecedores. Até os gastos com marketing podem ser divididos”, diz Rafael Menin. Hoje, a empresa tem terrenos e obras em 144 cidades, como São Gonçalo, no Rio de Janeiro; e Araras, em São Paulo.

Um mercado de especialistas

Usando a figura imortalizada pelo filósofo Isaiah Berlin, a MRV é uma empresa “porco-espinho” — que só sabe fazer uma coisa, mas faz direito. A MRV sempre vendeu para a baixa renda. Seu alvo principal são os consumidores com renda familiar de 1 500 a 5 000 reais. No passado, esse público tinha acesso a financiamento em programas de estímulo à construção de moradias populares, como o do Banco Nacional da Habitação (BNH). A coisa mudou de patamar em 2009, quando o governo criou o Minha Casa, Minha Vida.O programa oferece juros menores, menos burocracia na contratação de crédito imobiliário e, dependendo da faixa de renda, subsídios que podem chegar a 90% do valor dos apartamentos e das casas. A amplitude do programa mudou a cara dos imóveis de baixa renda. Em vez de predinhos modestos, começaram a ser lançados condomínios com área de lazer e, em alguns casos, piscinas. No início, a maioria das grandes incorporadoras entrou nesse mercado, mas, aos poucos, ficou claro que se trata de um nicho para especialistas — e mesmo os especialistas passaram por maus bocados. A Tenda, que hoje pertence à Gafisa e só constrói para a baixa renda, enfrentou graves dificuldades financeiras entre 2011 e 2014 e só foi saneada de fato há dois anos.A MRV soube surfar a eufórica onda do mercado imobiliário dos anos 2000 sem grandes tombos. Conteve a ambição e não cresceu mais do que podia quando o mercado financeiro pedia crescimento acelerado. Não tentou competir com a Cyrela na alta renda. E fez poucos empreendimentos no segmento mais subsidiado pelo Minha Casa, Minha Vida, a chamada “faixa 1”, mais suscetível ao vaivém de Brasília e mais semelhante aos velhos programas assistencialistas do passado.Recentemente, o governo reduziu os subsídios à faixa de menor renda, o que prejudicou uma das principais concorrentes da MRV, a Direcional, especializada nesse segmento (procurada, a Direcional não deu entrevista, mas executivos do setor dizem que a empresa está mudando para vender mais para quem ganha acima de 1 800 reais por mês). “A MRV continuou fazendo o que sabia e soube ser agressiva quando houve a oportunidade de expansão”, afirma Luiz Mauricio, analista do setor de construção civil do Bradesco.Hoje, o maior risco para as incorporadoras que constroem para a baixa renda é haver mudanças nas regras de uso do FGTS, de onde saem os recursos para os financiamentos do Minha Casa, Minha Vida. Na verdade, as regras já vêm mudando. Os executivos da MRV criticaram, por exemplo, a decisão de permitir o saque, sem um teto de valor, de contas inativas do FGTS. “Pessoas de renda mais alta vão usar esses recursos para investir, e isso não beneficia o setor de construção, que é o objetivo do FGTS”, diz Rubens Menin.Além disso, a concorrência já começa a aumentar. As incorporadoras Cury, que tem a Cyrela como sócia, e o Grupo Rezek pretendem lançar no segundo semestre um empreendimento com 15 600 unidades na zona sul de São Paulo. A Tenda, hoje revigorada, fez 41 lançamentos em 2016 em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Sul. Para o comando da MRV, porém, há espaço para todo mundo, especialmente quando a economia se recuperar de fato e o desemprego cair. Se o país e o setor imobiliário saírem do atoleiro em que se enfiaram, haverá muitos clarões como o de Pirituba espalhados pelo país.Fonte: Exame
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As dicas de ex-franqueado McDonald’s e atual Johnny Rockets

Antônio de Souza se tornou master franqueado da Johnny Rockets - e o brasileiro se deu tão bem que recebeu a missão de planejar seus próximos passos no país

Antônio Augusto de Souza, master franqueado da Johnny Rockets

Antônio Augusto de Souza, master franqueado da Johnny Rockets: ele começou no mundo das franquias ao abrir uma unidade do McDonald's (Johnny Rockets/Divulgação)

O engenheiro de formação (e empreendedor por prática) Antônio Augusto de Souza é um exemplo de que sempre dá para sonhar mais alto. O empreendedor chegou a um ponto com que muitos franqueados aspirantes ficariam bem satisfeitos: ele tinha sua própria unidade da rede de fast food McDonald’s.O ano era 1994. Era uma época diferente, e Souza percebeu como o sucesso foi ficando menos garantido com o passar dos anos. “Antes, você comprava uma franquia do McDonald’s e já abria com fila na porta. Isso não existe mais: há muitas opções para o consumidor”, explica Souza.“Mesmo assim, ainda hoje muita gente compra uma franquia achando que será a solução de todos os seus problemas. Há variáveis que podem mudar completamente o rumo do seu negócio, como a escolha do ponto comercial, por exemplo.”Após quase dez anos no McDonald’s, o mundo havia mudado muito – assim como a visão de oportunidades de Souza. Ele queria começar do zero, trazendo uma nova marca ao Brasil.“Eu achava que tinha muita oportunidade lá fora, com marcas ainda não conhecidas que fariam sucesso aqui – e ainda acho isso hoje. Nenhuma marca queria vir ao Brasil em pleno 2003, então queria antecipar esse movimento. Tal chegada só começaria em 2006 e 2007, quando o Brasil virou a bola de vez.”O empreendedor acabou optando pela rede de hamburguerias Johnny Rockets, que conhecia desde a década de 1980. Criada em Los Angeles (Estados Unidos), a rede de diners conta atualmente com 360 restaurantes, espalhados por 30 países. “Achei que o conceito de lanchonete dos anos 50 encaixaria bem aqui no Brasil”, conta.Souza abriu 12 lojas da marca nos últimos três anos. O franqueado se saiu tão bem que virou responsável pela marca no Brasil, e faturou 45 milhões de reais em 2016. Agora, ele possui planos ambiciosos: quer que a Johnny Rockets chegue a no mínimo 50 lojas no Brasil até 2020. Apenas em 2017, a projeção é faturar 48 milhões de reais.

História de franqueado (e os desafios de uma nova empreitada)

Souza se formou em engenharia, mas nunca exerceu a profissão: escolheu abrir negócios no ramo de comércio, como uma consultoria de exportação, por exemplo.A entrada no mundo do franchising se deu quando um amigo de Souza se tornou franqueado do McDonald’s, e indicou o negócio para o engenheiro de formação. Souza já era cliente e foi conhecer o sistema. “Eu me apaixonei. Fiquei 13 meses em treinamento e finalmente abri minha primeira unidade, no ano de 1994.”O empreendedor chegou a ter sete restaurantes e 14 quiosques do McDonald’s. Porém, em 2002, negociou com a rede sua saída: apenas um ano depois, ele já havia fechado o acordo para trazer a Johnny Rockets ao Brasil.Tudo parecia ir bem. Quando voltou às terras brasileiras, porém, Souza enfrentou um grande pepino: outra pessoa já havia registrado a marca. O caso foi à justiça e a resolução, favorável ao empreendedor, só ocorreu em 2011. Enquanto isso, Souza foi administrando negócios próprios e franquias, sempre na área de alimentação.A partir do parecer favorável, a Johnny Rockets realmente se lançou no país. Souza se tornou master franqueado e abriu sua primeira unidade em dezembro de 2013, em Guarulhos (São Paulo).Em 2014, abriu outras seis lanchonetes; em 2015, mais quatro unidades; e, em 2016, duas lojas. A redução no número de aberturas é justificada pela sedimentação da crise econômica no Brasil, segundo o empreendedor: os planos de aceleração foram adiados. Mas virão com força neste e nos próximos anos.
Loja da Johnny Rockets

Loja da Johnny Rockets: rede possui atualmente 12 unidades em funcionamento no Brasil (Johnny Rockets/Divulgação)

Expansão em tempos de crise

A recessão trouxe novas formas de expansão para a Johnny Rockets: além das lojas próprias, a rede se abriu para novos franqueados por meio de parcerias joint-ventures. Nelas, o franqueado precisa deter no mínimo 70% de participação, enquanto a Johnny Rockets completa o investimento.“São unidades que estão em um lugar estratégico, onde eu preciso estar. Aí, eu analiso a possibilidade de me tornar sócio para viabilizar a abertura da lanchonete”, diz Souza.Apesar de hoje só existirem lojas próprias ou franqueadas por joint-venture, Souza acredita que as franquias sem sociedade serão o formato mais buscado nos próximos anos – especialmente no modelo enxuto, que a marca pretende lançar no segundo semestre de 2017.“Antes, éramos focados apenas em lojas de médio e grande porte. Agora, estamos desenvolvendo lojas menores, para entrar em praças de alimentação e em shoppings menores. É algo que já existe em outros país, e acabamos de formatar esse formato para o Brasil. O investimento inicial será menor e serão espaços de 40 a 50 metros quadrados, o que facilitará nosso crescimento”, diz o empreendedor.A ideia, em mercados novos, é começar com uma loja maior, para se firmar no local. As lojas pequenas irão principalmente para lugares que já possuem lojas grandes, como São Paulo, Goiânia e Rio de Janeiro.Com a estratégia, a Johnny Rockets pretende expandir: até 2020, a expectativa é chegar a no mínimo 50 lojas operando em terras brasileiras. O plano é achar um franqueado por capital, com a exceção de São Paulo e Rio de Janeiro, que contarão com mais empreendedores.

Conselhos para futuros franqueados

Além de desenvolver a marca Johnny Rockets no Brasil, o novo trabalho de Souza é dar suporte aos novos franqueados.“Esse cargo veio até por eu ter passado a maior parte da minha vida sendo franqueado – não sei se algum dia vou aprender a ser franqueador mesmo. Eu sei exatamente como funciona essa vida: como eles pensam e onde a situação aperta. Então, meu trabalho é tentar minimizar as dores.”E quais conselhos Souza daria para novos franqueados? O primeiro: não se iluda com propostas que parecem ser muito boas para serem verdade.“Se dependesse de propostas que recebo, alardeando um investimento inicial baixo, teria umas 30 lojas. E nenhuma seria viável em longo prazo, porque tinham pontos comerciais sem fluxo. Por isso insisto em abrirmos apenas lojas com real potencial de faturamento”, afirma.“Nada é fácil, não há almoço grátis. Quem fala isso, em qualquer empreendimento, é um mentiroso. A dor é parte do negócio, ainda que seja possível reduzi-la com preparação.”Para o master franqueado, a experiência no ramo de atuação não é requisito: afinal, ele mesmo era engenheiro quando abriu sua franquia do McDonald’s. “O que o que o franqueado tem que ter é um compromisso. Ou seja: se identificar com o produto com que ele vai trabalhar. Entender sobre ele e sobre franquias será resultado disso.”No caso da Johnny Rockets, o perfil de franqueado buscado é conhecer de números, ter um foco administrativo e gostar de se relacionar com gente – dos funcionários ao público. Os consultores vão às lojas cerca de seis vezes por mês para guiarem os novos franqueados no trabalho, o que ajuda a treiná-los para o franchising e para o setor de alimentação, segundo Souza.Enxuto Investimento inicial: 650 a 750 mil reais Prazo de retorno: 24 a 36 mesesFull Investimento inicial: 1,3 a 1,5 milhão de reais Prazo de retorno: 24 a 42 mesesFonte: Exame
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Eloi D’Avila, fundador da Flytour

Eloi D’Avila, fundador da Flytour, conta sua história de vida num vídeo inspirador

Eloi D'Avila (Foto: Divulgação/Endeavor)
“Hoje eu tenho uma empresa, mas eu digo que as empresas não existem. Quem existem são as pessoas e são elas que fazem as empresas. Nada se faz sozinho, nenhuma grande estrela brilha sozinha”. Assim, Eloi D’Avila, fundador da Flytour, começa a contar sua história emocionante de empreendedorismo e superação, na 7ª edição do Day1.Com 8 anos e meio ele fugiu de casa, em Porto Alegre, para se aventurar em São Paulo. Ele trabalhou com tudo para sobreviver: lavava carro, vendia jornais, engraxava sapato. Nessa época, ele dormia em um albergue debaixo do viaduto e carrega até hoje marcas de cigarro que usavam para acordá-lo. Em meio a tantas dificuldades, encontrou um caminho. Um dia na praça da Sé ele conheceu o Seu Manuel, pra quem contou que havia fugido de casa, mas que não queria voltar. O aposentado o ajudou oferecendo trabalho em sua própria casa, onde Eloi ficou até os 11 anos de idade.Quando completou 12 anos, foi para o Rio de Janeiro tentar a sorte. Arranjou emprego lavando e guardando carros e foi quando ele conheceu um guia turístico que veio a ser seu padrinho de casamento. “Ele me deu um pouco de oportunidade: me apresentou para a vovó Stella”. Essa foi a grande chance que Eloi teve de sair das ruas. Vovó Stella o ajudou com lugar pra dormir, dentista e até estudo. Ele dormiu durante muito tempo em um sofá de 2 lugares. Ela dizia: “você vai arrumar esses dentes e vai parar de falar ‘carça’, carsão’ e ‘sordado’”. Com toda a ajuda, ele teve a oportunidade de aprender a ser office boy e ficou lá até os 17 anos de idade.As dificuldades indicaram caminhos e Eloi encontrou no turismo uma oportunidade. Ele via que as agências de turismo não sabiam vender. “Em um empreendedor é fundamental isso: acreditar no que gosta e ir atrás. Não desistir nunca”. Para ele, o empreendedor precisa ser também um vendedor. “Eu acredito que o empreendedor precisa vender aquilo que ele construiu, aquilo que ele sonhou, o que ele empreendeu”.“Eu tive uma trajetória extremamente difícil, mas eu posso dizer que foi uma grande oportunidade para mim. Eu consegui fazer muita coisa, e das coisas que eu fiz, eu aprendi. Aprendi que para conseguir alguma coisa você tem que guardar sua humildade. A arrogância é a maior ignorância de alguém. E eu sempre guardo isso comigo”. Hoje em dia, em todas as Flytours tem um sofá na entrada. Todas as manhãs, quando Eloi chega no trabalho: “eu olho pra ele e já fico humilde. Na hora, lembro de onde saí”.Assista, agora, a história do empreendedor:https://youtu.be/IkCBwhOd_d4Fonte: PEGN
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DECATHLON QUER CEM LOJAS NO PAÍS EM DEZ ANOS

Varejista francesa de artigos esportivos registrou primeiro lucro no Brasil em 15 anos e agora planeja expansão

Decathlon de Joinville (SC): menor unidade da rede em área, mas exemplo para expansão (Foto: Divulgação)
Após 15 anos de operações no Brasil, a varejista francesa de artigos esportivos Decathlon finalmente teve lucro.O ano passado foi o primeiro que a companhia não encerrou no vermelho em sua história brasileira, e esse resultado positivo deu força ao projeto de expansão da rede, que pretende chegar a cem lojas em dez anos – hoje, são 21.No ano passado, a empresa registrou alta de 15% no faturamento no País, o terceiro melhor resultado no mundo, atrás de Rússia e China. O presidente da companhia no Brasil, Cedric Burel, credita o bom desempenho a duas estratégias: um programa de qualificação de funcionários e a manutenção de preços e margens mais baixos, o que atraiu os consumidores durante a crise.Para ganhar competitividade, a Decathlon tem um modelo de negócio de custos reduzidos, com lojas com acabamento simples e instaladas em locais menos valorizados, longe dos centros das cidades. Também para cortar custos, a companhia praticamente não investe em publicidade."Crescemos mais devagar por não investirmos em comunicação, mas nossa estratégia é conseguir clientes fiéis que façam propaganda boca a boca", afirma Burel.Sem pressa O ritmo de expansão da rede nos seus 15 anos no Brasil foi lento, com uma média de uma unidade por ano até 2014. Foi apenas nos últimos dois anos que a empresa acelerou e inaugurou sete lojas. "Precisávamos de escala para sermos lucrativos.Uma operação com dez lojas não se viabiliza. Hoje, está rentável", acrescenta o executivo.Burel admite que a companhia ficou praticamente parada entre 2008 e 2013 no País, mas frisa que, agora, o modelo foi reformulado - além da expansão, o novo projeto prevê a inclusão no portfólio de unidades menores em regiões não tão distantes do centro.Atualmente, a menor lojas da rede, em Joinville (SC), tem 2 mil metros quadrados de área. Com lojas menores, a empresa pretende atrair consumidores que precisam fazer compras rápidas, como um óculos da natação. Em locais afastados do centro, os pontos de venda costumam ser chamarizes apenas para o cliente que está disposto a de deslocar quilômetros, pois pretende adquirir um grande volume de mercadorias ou algo bastante específico.Competitividade Outra reformulação do modelo de negócios da Decathlon foi a ampliação de investimentos nos produtos de marca própria, que também garantem maior competitividade. Hoje, a empresa tem 22 marcas, como a Tribord, de mergulho e surfe. A ideia é segmentá-las mais e ter, por exemplo, uma linha para mergulho e outra para surf.A meta é chegar a 150 marcas.A empresa ainda reforçou a fabricação de mercadorias no Brasil e já produz localmente bicicletas, biquínis e pranchas de stand up paddle, entre outros itens, diminuindo a exposição ao dólar.No início de 2016, a Decathlon precisou repassar a alta do dólar ao preço de venda dos importados, que representam 70% do total de produtos que comercializa.Empecilhos Para o especialista em varejo Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, a meta da Decathlon de alcançar cem unidades no Brasil não será fácil de ser atingida. Serrentino diz que o País não tem um mercado tão extenso como o europeu, já que a prática esportiva não é acessível a todos."A Decathlon é como a Zara. É uma marca de massa na Europa, mas não terá o mesmo perfil no Brasil." O especialista destaca que a rede esportiva pode se beneficiar por trabalhar com marcas próprias, que resultam em preços inferiores, mas que o atual tamanho das lojas dificulta a operação.Caso consiga inserir em sua rede unidades menores, como pretende, a companhia poderá ter êxito, destaca Serrentino. "Mas tem de ter muita habilidade para selecionar os produtos que ficarão de fora dessas lojas pequenas. Esse é o mesmo caminho que a Tok Stok e que a Etna começaram a fazer."A Decathlon é um dos negócios da família francesa Mulliez, que detém também a Leroy-Merlin (de materiais de construção) e a rede de supermercados Auchan, a segunda maior da França e a 11.ª do mundo.Fonte: PEGN
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Como este mercadinho virou uma das maiores redes do país

Em 20 anos, um filho de lavradores transformou um mercadinho de Belo Horizonte — o BH — numa das maiores redes de varejo do país

Pedro Oliveira

Pedro Oliveira, fundador do BH: sem dívidas e com 200 milhões em caixa (Pedro Silveira/Revista EXAME)

As crises econômicas atingem as empresas de forma diferente. As companhias muito endividadas costumam se enrolar ainda mais; algumas conseguem mudar rapidamente para se adaptar ao novo cenário e perder menos dinheiro; e existem as que crescem ocupando o espaço de concorrentes que faliram. A recessão atual no Brasil tem um pouco de tudo isso. Mas é bem mais raro encontrar empresas que estavam indo bem antes da crise e continuam apresentando bons resultados sem mudar praticamente nada — especialmente no combalido setor varejista.É por isso que uma rede mineira de supermercados, o BH, vem chamando tanta atenção de concorrentes e investidores. Fundado em 1996 por Pedro Oliveira, um ex-carregador de caixas em supermercados de Belo Horizonte, o BH fatura 5 bilhões de reais, tem 16 000 funcionários e 172 lojas. O plano, agora, é comprar o principal competidor no estado, a rede DMA, e tornar-se a quinta maior rede nacional, logo depois dos chilenos do Cencosud (hoje, o BH ocupa a sétima posição). “Se vem alguém falar de crise, eu peço para sair da sala”, diz seu Pedro, como é chamado pelos funcionários.Dezenas de redes regionais de supermercados surgidas nas últimas décadas no Brasil se tornaram empresas relevantes do varejo brasileiro. É o caso do Zaffari, quinta maior rede nacional, e do grupo Irmãos Muffato, do Paraná, que é a sexta. Muitas acabaram sendo compradas — caso do Bompreço, no Nordeste, que foi adquirido pelo americano Walmart em 2010, e do Sendas, no Rio de Janeiro, comprado pelo Pão de Açúcar em 2011. O modelo de negócios do BH, porém, é diferente dos demais.Como surgiu bem depois dos concorrentes — grande parte dos varejistas nacionais tem mais de 40 anos — e após a chegada ao país da maioria dos grupos estrangeiros, o BH decidiu crescer pelas beiradas, abrindo lojas onde havia poucos competidores. Escolheu como alvo a periferia de Belo Horizonte e, em seguida, pequenas cidades no interior de Minas Gerais — sempre vendendo produtos de marcas mais baratas. Assim, foi beneficiado pelo aumento do poder aquisitivo das classes C e D de 1996 para cá.Nesses locais, a competição é com pequenos mercadinhos, e a vantagem do BH é ter escala para negociar melhor com os fornecedores. Além disso, as lojas são espaçosas e iluminadas, ao contrário do que acontece na maioria dos mercadinhos. “A presença em locais com poucos concorrentes permitiu criar um vínculo com o público. O BH faz mudanças em suas lojas para se adequar melhor ao perfil de cada região”, afirma Claudio Felisoni, diretor do Ibevar, instituto especializado em varejo.Mais recentemente, a crise acabou dando uma ajudinha. Consumidores espremidos pelo aumento da inflação  e do desemprego passaram a comprar nos atacarejos, como são chamadas as lojas que vendem produtos em grandes quantidades por preços baixos no varejo. Por ser uma rede popular, o BH compete com os atacarejos. “Alguns produtos podem ser mais caros no BH em comparação com as grandes redes, mas ele atrai os consumidores pela comodidade, já que há mais lojas nos bairros menos atendidos”, diz Flávio Boan, sócio da consultoria Falconi. Além disso, não é preciso comprar 10 quilos de açúcar ou 50 rolos de papel higiênico para conseguir preços melhores do que nos supermercados (como acontece nos atacarejos).Ao detectar que mesmo consumidores de alta renda estavam comprando marcas mais baratas, a empresa vai abrir neste ano sua primeira loja num bairro nobre de Belo Horizonte. Além disso, comprou a rede Atacarejo (antiga ViaBrasil) por 78 milhões de reais e transformou suas lojas em filiais de varejo tradicional. O faturamento do BH aumentou, em média, 22% ao ano de 2011 a 2015 (último dado disponível), enquanto o setor cresceu 10%. Além disso, de acordo com o fundador, a empresa não tem dívidas e mantém cerca de 200 milhões de reais em caixa.Filho de lavradores que moravam em Paineiras, a 250 quilômetros de Belo Horizonte, Oliveira decidiu sair de casa aos 18 anos para trabalhar em Belo Horizonte. Havia estudado até o 8o ano do ensino fundamental e, de cara, foi trabalhar em supermercados — primeiro como encarregado do depósito, depois como carregador, repositor e vendedor. Em alguns anos, virou gerente e, em seguida, supervisor de vendas do atacadista Ferreirão. Em 1996, quando tinha 40 anos e algum dinheiro guardado, ele decidiu usar as economias para abrir uma mercearia em um bairro da periferia de Santa Luzia, cidade próxima a Belo Horizonte.Usou o lucro para ampliar a loja e, em seguida, para abrir filiais em bairros e cidades vizinhas. Em 2004, vendeu cerca de 40% da empresa para dois sócios e, com os recursos, inaugurou mais lojas e comprou mercadinhos que iam mal. “Meus amigos diziam que não ia dar certo vender na periferia e minha mulher queria que eu desistisse. Mas eu não levo em consideração o que os outros pensam”, diz Oliveira. Seus dois filhos trabalham na companhia — um como diretor comercial e outro como diretor de operações. Os gerentes são todos amigos de Oliveira e estão no BH há mais de dez anos. Todos os dias depois do almoço os amigos passam cerca de 1 hora jogando baralho em uma sala no 1o andar da sede da empresa, em Contagem.A aposta é de 300 reais por pessoa. Aos poucos, Oliveira foi se tornando uma espécie de celebridade em Minas Gerais. Volta e meia, pega seu jatinho para comer galinha caipira na fazenda do cantor sertanejo Gustavo Lima, em João Pinheiro, a 340 quilômetros de Belo Horizonte. Torcedor fanático do Cruzeiro, já chegou até a pagar os salários atrasados dos jogadores. Mas, além do Cruzeiro, o BH patrocina o rival Atlético Mineiro e também o time de futebol de Montes Claros. “Não posso desagradar aos clientes”, diz.O problema do BH é a baixa margem de rentabilidade. Para conseguir crescer e manter os preços baixos, a empresa lucra menos do que a maioria das grandes redes de supermercados. O indicador que mede o faturamento por metro quadrado de loja, um dos mais monitorados pelos varejistas, foi de 2% em 2015, um dos piores do setor — o índice do Zaffari, por exemplo, é de 5,7%; e o do Pão de Açúcar, 4,9% (o Walmart está pior, com 1,3%). Escala pode ajudar a resolver o problema, já que aumenta o poder de negociação com os fornecedores e ajuda a diluir os custos fixos. Por dentro do assunto: Walmart tenta rever tropeços no Brasil Por isso, entre os planos de Oliveira está o de juntar-se a seu principal concorrente no estado, o grupo DMA, dono da marca EPA, que fatura 2,6 bilhões de reais e tem pouco mais de 100 lojas em Minas Gerais e no Espírito Santo. Ele negocia há anos com Walter Santana, que já é dono de 40% do BH e, além disso, é um dos maiores acionistas do grupo DMA. “Uma hora esse negócio sai”, diz Oliveira. Segundo o empresário, Carrefour, Walmart e fundos de private equity já tentaram comprar o BH, mas ele não quer vender (procurados, Carrefour e Walmart não deram entrevista). Também não quer sair de seu estado de origem, pelo menos por enquanto. Para o rei da periferia, Minas já é o bastante.Fonte: Exame
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Dono da Mormaii dá partes da empresa a funcionários

Marco Aurélio Raymundo, o Morongo, transformou a Mormaii na maior marca de surfe do país, com vendas de meio bilhão de reais por ano. Agora, está dando partes do negócio a funcionários – E essa estratégia só o torna mais rico

O empresário, em Garopaba (SC): uma fórmula para ganhar mais e trabalhar menos (Foto: Caio Cezar)
Um helicóptero da marca italiana AgustaWestland pousa no gramado da fábrica da Mormaii, em Garopaba (SC), a maior marca de surfe do Brasil, cujos produtos devem vender R$ 600 milhões neste ano. Da nave, desembarcam quatro executivos do banco BTG Pactual.
Eles formam um conjunto de ternos bem cortados que avança até o escritório de Marco Aurélio Raymundo, conhecido como Morongo, o fundador da empresa. Após os cumprimentos de praxe, revelam o motivo da visita: querem propor a venda da companhia, avaliada em quase R$ 1 bilhão, para um grupo internacional. Morongo bate a mão na mesa e sobe o tom: “Vocês sabem que estão me fazendo perder um tempo que eu poderia ter dedicado aos meus netos? Acham que eu quero esse dinheiro para quê? Olha, vocês vão me dar licença”. O empresário se levanta, mira a porta e grita para o filho: “Flavius, você pode atender estes caras?”. Budista, com jeitão de quem vive na praia, Flavius nem sequer trabalha na Mormaii. Naquele dia, estava por ali, meio por acaso – e de chinelos. Ainda assim, ele se senta à mesa, encara o grupo e abre um sorriso: “Do que a gente ia falar, mesmo?”.Existem jeitos e jeitos de lidar com negócios. E existe também o jeito do Morongo. (O apelido, aliás, vem da infância. Marco Aurélio trazia umas pintinhas no rosto, semelhantes às existentes no morango. Daí, a alcunha pegou.) O BTG, observe-se, não foi o único banco de investimento a ouvir uma resposta rude para uma oferta de venda. A lista de negativas inclui, entre outras, uma dada em Nova York para a turma do J.P.Morgan. Para todos os efeitos, Morongo não está interessado em vender a Mormaii. Ocorre que, paradoxalmente, ele não vê problema em doar partes da companhia para funcionários e para pessoas de sua confiança – e, em um futuro não muito distante, quem sabe abrir mão dela toda.Parece maluco, mas essa “generosidade” tem feito dele um homem mais rico. E não se trata de riqueza espiritual. É dinheiro, mesmo. Três anos atrás, por exemplo, ele doou a fábrica de roupas de neoprene, aquelas que os surfistas usam no inverno, coladas ao corpo. A confecção vendia R$ 10,5 milhões e dava prejuízo. Os processos estavam desorganizados. Uma primeira tentativa de doá-la a seis funcionários mixou. Morongo decidiu, então, ter uma conversa com Carlos Casagrande, de 38 anos, um galego de Criciúma, que detinha as licenças para fabricar protetores solares e aparelhos ortopédicos com a marca Mormaii.Surfista apaixonado desde os 10 anos, Casagrande tinha bons resultados com esses produtos. Por isso, no início de 2012, Morongo disparou: “Tu queres a fábrica?”, disse, em um notório gauchês (ele nasceu em Barra do Ribeiro). Surpreso, Casagrande respondeu que não teria dinheiro para comprá-la. “Eu não quero que tu pagues”, replicou Morongo. “Quero que organize aquilo, porque não estou conseguindo. Quero que a produção dobre, triplique, só isso.” Foi o que aconteceu. No fim de 2014, dois anos e meio após a mudança, o negócio vendia R$ 24,5 milhões e dava lucro. Somente nos últimos 12 meses, período difícil para quem vende o que quer que seja no Brasil, o faturamento saltou 22%. “Qual foi o ganho do Morongo? A Mormaii está vendendo muito mais roupas de borracha. Assim, ele lucra mais com os royalties da marca”, diz Casagrande. “E não precisa se preocupar com a produção, tem mais tempo para os netos.”
Ao lado, uma prancha com superfície de cortiça, que dispensa parafina: Morongo cria boa parte das inovações da empresa (Foto: Caio Cezar)
Morongo confecciona as primeiras roupas de neoprene da marca, nos anos 70 (Foto: Arquivo Pessoal)
Um negócio de royalties Os royalties são o grande negócio atual da empresa. Em Garopaba, a única coisa que se fabrica são as roupas de borracha, sob a batuta de Casagrande – que combinou pagar somente o estoque de matéria-prima recebido na doação, e “conforme fosse possível”. Todos os outros 2,5 mil itens que levam o logotipo da Mormaii – de skates a guarda-sóis, de bolsas a capacetes – são produzidos por 46 fabricantes. Elas pagam, em média, 6,5% do valor das vendas para Morongo. Os artigos com os quais mais lucra são, pela ordem, chinelos (feitos por Grandene e Amazonas), relógios (Technos), óculos (JR-Adamver), bicicletas (Free Action) e roupas (Incobras). Seu maior ativo é a marca. E os contratos de licenciamento que ela atrai.Nem sempre foi assim. Até o fim dos anos 80, a Mormaii fabricava tudo que vendia. Eram macacões e camisas de neoprene, acessórios de surfe, roupas e outros produtos. A transformação começou quando a Mesbla quebrou e um de seus principais fornecedores, desamparado, chamou Morongo para uma parceria. O empresário cederia a marca e eles fariam as roupas. Desde então, ele entendeu as vantagens da fórmula do licenciamento. Com o tempo, passou adiante a fabricação de todos os itens, um por um, até ficar só com aquilo que havia sido a pedra fundamental da Mormaii: as roupas de neoprene.Na primeira vez em que viu o material (ou policloropreno, já que o nome neoprene é uma marca registrada da Dupont), Morongo era um adolescente hiponga e viajava de carona pela Patagônia argentina. Mergulhador, praticava o esporte na Península Valdés, famoso santuário de baleias, vestindo as grossas roupas impermeáveis da época, quando notou que a gola do traje era feita de um material mais fino e maleável.Anos mais tarde, ele se formou em medicina em Porto Alegre e decidiu se mudar para Garopaba, onde não havia médicos. O “doutor Morongo”, como era conhecido à época, diz que se estabeleceu ali como uma forma de ajudar um povoado carente. “Não havia água encanada, nem luz elétrica”, afirma. “Não existiam privadas, as pessoas defecavam na rua, muita gente morria de lombriga e verminoses.” Para se divertir, o médico tinha o mar. Mas havia um problemão: o frio tornava quase impossível os banhos durante o inverno. Foi aí que ele se lembrou daquela gola que conheceu na Argentina. Decidiu pegar uma Brasília (capenga, observe-se) e dirigir até Valdés, para comprar umas amostras do produto. O resto é história. Morongo começou a costurar roupas com o material, as pessoas fizeram pedidos, ele achou que ajudaria mais a cidade como empresário do que como médico e criou a marca, que já é vendida em 20 países.
“Tu queres a fábrica?”, ele perguntou ao amigo Carlos Casagrande. “Não precisa pagar. Só quero que a produção dobre, triplique.” Ele topou. Entre 2012 e 2014, as vendas quase triplicaram
Hoje, quem conhece Garopaba acha difícil acreditar nesse cenário de miséria descrito por ele. O município tem um Índice de Desenvolvimento Humano (IDH, que combina dados sobre expectativa de vida, educação e saúde) considerado alto, de 0,753, acima da média do país, de 0,744. As casas lembram subúrbios americanos, com jardins abertos, sem cercas e com acabamento de boa qualidade. Com menos de 20 mil habitantes, tem um clube de tênis moderno. No dia dos namorados, uma noite fria e chuvosa, não havia reservas disponíveis em nenhum dos vários bistrôs e restaurantes à beira-mar, com pratos a R$ 80 por pessoa e vinhos importados. “A Mormaii colocou Garopaba no mapa”, diz Fernando Ambrosio, secretário de Turismo do município. “Muitos grandes empresários moram aqui por causa da qualidade de vida, mas vão para São Paulo trabalhar durante a semana.”
O empresário, no Havaí: aos 66 anos, ele segue surfando e em boa forma (Foto: Arquivo Pessoal)
Dividir para multiplicar O turismo ligado ao surfe moldou o crescimento da cidade, sem grandes prédios e repleta de lojas e restaurantes identificados com esse estilo de vida. É seguro dizer que a Mormaii ajudou a forjar a face do município. Também não há risco em afirmar que Morongo é um desses empresários com faro aguçado para a inovação. Nos anos 70, época em que fazia as primeiras experiências com neoprene, essa indústria ainda engatinhava em outras partes do mundo. Na Califórnia, Jack O’Neill desenvolvia roupas parecidas para surfar nas águas geladas da região. Na França, Jacques Cousteau tentava adaptar o tecido para o mergulho. Na pequena e então miserável Garopaba, Morongo acompanhava ombro a ombro essa revolução. Ainda hoje, quase todas as inovações da marca são criadas internamente. Não raro, estão à frente da concorrência global.Morongo sugere boa parte das novidades. A garagem de sua casa é cheia de criações do empresário, como uma prancha com superfície de cortiça (na foto da página 105), que dispensa parafina. Seu carro, um Suzuki Mormaii (outra licença), tem no porta-malas um opcional insólito: um esguicho para ajudar o surfista a limpar o pé na hora de se vestir. “Foi a minha exigência para a montadora”, diz. Mas talvez sua inovação mais radical esteja no campo da gestão, na forma como está tocando – ou deixando de tocar – o negócio.Assim como abriu mão da fábrica, Morongo tem doado outras partes da empresa. O departamento de marketing, que produzia material publicitário para os produtos licenciados, foi desmembrado e resultou na criação da agência MXM, dada a dois funcionários antigos. A área que administra as franquias – a marca deve terminar o ano com 40 lojas – originou a A33, também entregue a um parceiro. O e-commerce foi cedido à funcionária que insistiu em sua criação. Até o setor de licenciamento, que gera os royalties sobre a marca, ele pensa em repartir no futuro. “Quem sabe dar uma parte para a prefeitura, ou alguma associação?”, afirma. “Acho uma boa ideia deixar algo para a comunidade.”
Tainah, filha do empresário, agora cria as estampas: os itens femininos subiram de 30% para 40% das vendas em dois anos (Foto: Caio Cezar)
Na onda dos números (Foto: Reprodução)
“Totalmente dispensável” A lógica por trás dessas doações é simples – e segue à risca o que foi descrito com a fábrica de roupas de neopreme. Cada vez que cedeu um pedaço da empresa, sempre para pessoas em cuja capacidade de gestão Morongo confiava, a área melhorou. A estratégia fez com que mais produtos Mormaii fossem vendidos, gerando mais royalties para ele. A venda total de peças subiu de R$ 520 milhões em 2013 para R$ 575 milhões em 2014. Ela deve chegar a R$ 600 milhões neste ano. Morongo hoje é proprietário de três helicópteros, casas em praias paradisíacas, um barco de 45 pés (que, no momento, viaja pelo Taiti) e está construindo um novo, de 70 pés. Não que seja gastador. Quinze anos atrás, ele ainda morava em uma casinha de costaneira, aquela beirada dos troncos de árvore que normalmente vira descarte na areia da praia. A configuração do quarto mudava de acordo com a direção do vento que batia, e as goteiras o obrigavam a trocar a posição da cama com frequência. Gerentes da Mormaii andavam em carros bacanas, enquanto ele dirigia um Fiat Elba. Foram esses mesmos funcionários que, enfim, pediram para que ele saísse daquele quase barraco. “Eles passavam vergonha quando vinha um japonês visitar a empresa”, diz Morongo.As extravagâncias materiais de hoje estão, basicamente, ligadas ao surfe, que, aos 66 anos, ele segue praticando em plena forma. Mas talvez a maior vantagem do “dividir para multiplicar” nem seja o dinheiro, e sim o tempo livre que o empresário passou a ter. “Agora, sou um bicão: dou palpites no marketing, no desenvolvimento de produtos”, afirma. “Mas sou totalmente dispensável. Fico dois meses fora surfando e ninguém sente falta.”É claro que esse desprendimento é um assunto que também interessa aos herdeiros. Dos três filhos de Morongo, apenas uma trabalha na empresa. Formada em moda, Tainah Juanuk entrou para o grupo dois anos atrás, para reformular as peças femininas. Na época, 30% das vendas eram feitas para mulheres, o que era considerado pouco. Ela criou estampas mais descoladas para as roupas de borracha das surfistas, além de novos cortes para ressaltar as silhuetas. Hoje, o público responde por 40% do faturamento.“Meu pai, com essa visão diferente, só tem feito a marca prosperar”, afirma Tainah. Ela diz que não se incomoda com as doações. Ao contrário: o desapego parece ser hereditário. “Esses dias, ele quis passar para mim e para o meu marido a participação que ainda tem na agência MXM”, diz a filha. “Não aceitamos. No fundo, é tudo nosso.” O marido, Sacha Juanuk, trabalha como gestor da MXM. Afirma ganhar menos do que os ex-funcionários que se tornaram donos. “Se a gente for entrar nessa de quem ganha mais, vamos inviabilizar a empresa”, diz Juanuk. O importante, ele afirma, é que a agência passou a dar lucro e viu o faturamento saltar em 40% após ser desmembrada da Mormaii. O mesmo se deu com a área de franquias, que tem planos agressivos de expansão nos próximos anos.Ainda que faça sentido, a estratégia costuma deixar confuso quem tem uma visão tradicional sobre negócios. “Um dia eu perguntei ao Morongo ‘por que eu?’”, diz Casagrande. “Ele falou que eu era bom em lidar com as pessoas e que as empresas nada mais são do que pessoas.” Mas levou pelo menos dois anos para Casagrande entender a filosofia, o “dividir para multiplicar” (ou “doar para multiplicar”). “Agora, sou um grande defensor dessa ideia”, afirma.Tudo isso pode sugerir que Morongo tem um jeito meio zen ou coisa do tipo, o que não é verdade. Ele é simpático, mas também tem a assertividade – quase uma agressividade – típica dos empresários, como verificou a turma do BTG (que não quis falar com a reportagem). Muitas vezes, responde a perguntas sobre números da empresa com um “sei lá, cara, eu não estou mais nessa, faz a conta e vê”. Apenas para, em seguida, sorrir e narrar uma história incrível sobre os primórdios do surfe no Havaí. “Se eu fosse só o ‘lado yin’, estaria até hoje vendendo tranqueira na praia. O ‘lado yang’ é importante”, diz. “A questão é achar o equilíbrio, o caminho do meio.”Morongo também tem uma tese sobre a Mormaii. Para ele, o poder da marca – que hoje é o verdadeiro negócio da empresa – não está no logotipo ou no marketing. Sua força está na própria história da companhia, na relevância que tem para a comunidade, na forma como o dia a dia é tocado no escritório. Essa visão, baseada no impacto do negócio na vida das pessoas, tem funcionado – e feito a empresa prosperar. Sacha, o genro, concorda com a filosofia, mas prefere ser mais específico ao identificar o motor da Mormaii. “A marca, no nosso caso, é o próprio Morongo.”
Na infância: a primeira turma de amigos surfistas (Foto: Arquivo Pessoal)
Fonte: Época Negócios
 
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Reinvenção do Burger King já rendeu US$ 14 bilhões a Warren Buffett e a 3G Capital, de Lemann

Warren Buffett© Fornecido por Forbes Brasil Warren Buffett

O Burger King foi vendido em 2010 por US$ 3,3 bilhões, gerando mais de US$ 1 bilhão em lucro e quintuplicando os ganhos dos investidores Bain Capital, TPG e Goldman Sachs, que estavam saindo do negócio. A operação despertou a preocupação dos analistas, que ficaram se perguntando como os novos compradores recuperariam o investimento.Pouco mais de seis anos depois, os novos donos do BK ganharam mais de US$ 14 bilhões, um dos maiores retornos da história. Fato que revela uma dramática mudança pós-crise no poder de Wall Street.A maior parte da história vem da empresa brasileira de private equity 3G Capital, de Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, que pagou apenas US$ 1,56 bilhão em dinheiro para controlar o Burger King e financiou o restante do valor. Os ganhos da companhia, antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA), menos as despesas de capital, cresceram quase 60% no primeiro ano sob o controle da 3G, o que permitiu que a companhia pagasse a seus novos donos um dividendo especial de US$ 393,4 milhões.Em 2012, a 3G Capital vendeu 29% do controle da rede de lanchonetes para o fundo Justice Holdings, do investidor americano Bill Ackman, da empresa Pershing Square, do ex-CEO da Jarden, Martin Franklin, e do bilionário Nicolas Berggruen, por US$ 1,4 bilhão.Dois anos depois, a Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, surgiu em cena quando o Burger King comprou a cadeia canadense de restaurantes Tim Hortons por US$ 11 bilhões. A Berkshire forneceu US$ 3 bilhões em financiamento de ações preferenciais e 8,4 bilhões de ações foram oferecidas por US$ 0,01 cada. Após o acordo, o Burger King foi rebatizado de Restaurant Brands International e as ações continuaram a subir.Na última terça-feira (21/02), a Restaurant Brands fechou um acordo para comprar as ações da rede de frango frito Popeye’s Louisiana Kitchen por US$ 1,8 bilhão, o que provocou uma alta recorde nas ações de 7%.Apesar de a 3G Capital ter recuperado o capital investido em dois anos, ela ainda possui cerca de 218 milhões de ações da Restaurant Brands, que valem cerca de US$ 12,5 bilhões em valores atuais. A Pershing Square quase quadruplicou seu investimento inicial, graças à compra de 1 milhão de ações em 2016. Sua participação na Restaurant Brands agora vale US$ 2,5 bilhões se incluirmos as ações pessoais de Ackman, avaliadas em US$ 220 milhões. Buffett fez um bom acordo em seu investimento preferencial de US$ 3 bilhões, já que vem recebendo, por ano, US$ 210 milhões em dividendos. Ao adicionar ao fluxo de caixa às warrants da Berkshire, a Restaurant Brands registrou um ganho aleatório de cerca de US$ 1 bilhão.Isto é uma imensa quantidade de dinheiro para um investimento que parecia não ter futuro em 2010. O que a 3G Capital, a Pershing Square e a Berkshire Hathaway dizem aos investidores sobre o novo cenário de Wall Street? Proprietários de longo prazo estão prosperando no cenário atual à medida em que ocupam posições em vários setores e passam a atuar como consolidadores.A 3G Capital pode ser, atualmente, a empresa de investimento privado mais lucrativa da história devido a suas posições nas empresas Restaurant Brands, Kraft Heinz e Anheuser-Busch. Empresas norte-americanas com uma visão similar, como a Charter Communications e a IAC Interactive, também estão em ascensão.A Charter está se tornando rapidamente uma das empresas de hedge mais lucrativas da história, permitindo que alguns fundos recuperem as perdas de suas apostas na empresa farmacêutica Valeant Pharmaceuticals. Fora dos Estados Unidos, uma série de companhias como Reckitt-Benckiser, Coty, Steinhoff International e Exor se tornarão aquisições com grande potencial no mercado norte-americano ao utilizar estratégias muito similares às da Berkshire ou da 3G Capital.Esse sucesso chega em uma hora em que as carteiras das tradicionais empresas de private equity parecem rasas. A maioria das empresas permaneceu fora de cena ou focou em acordos menores após as duras lições aprendidas com o boom do LBO – leveraged buyout, transação na qual se adquire o controle acionário de empresa e uma parcela significativa do pagamento é financiado através de dívida – dos anos 2000.O mesmo aconteceu com a Domino’s Pizza, que mais do que triplicou desde que a Bain Capital vendeu sua última ação. As empresas de private equity, em sua maioria, deixaram para trás os grandes ganhos da era do LBO, como Dollar General, LyondellBasell, NXP Semiconductors, Alliance Boots e Hilton Worldwide (a Blackstone ainda possui 21%). Achar novas empresas que possam substituir estes grupos é um grande desafio.As empresas de private equity invadiram América corporativa, usando influência e maior eficiência para controlar algumas das mais reconhecidas companhias dos EUA. Agora, com a ascensão de empresas de longo prazo como a 3G Capital, as jogadas envolvendo investimento multi-bilionários estão acontecendo no mercado de ações.Fonte: MSN
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Com modelo de negócio tido como ultrapassado, Havan fatura R$4 bi

Quem mora em grandes centros urbanos talvez nunca tenha ouvido falar na Havan. E há um bom motivo para isso.

Fachada da Havan

Fachada da Havan (Germano Lüders/Revista EXAME)

As duas primeiras semanas do ano — aquelas meio mortas, em que quem pode viaja de férias e quem não pode trabalha entorpecido — foram particularmente agitadas para o empresário Luciano Hang. Aos 54 anos, Hang é um daqueles personagens que volta e meia aparecem na cena econômica brasileira: pouca gente sabe que ele existe, mas pode-se dizer que é um dos maiores empresários do país. Hang é dono da rede de lojas de departamentos Havan, que fatura 4 bilhões de reais. No início do ano, ele cruzou o país em seu avião particular para acompanhar a abertura de seis novas lojas. Uma delas, a ser inaugurada em Rio Branco, no Acre, será a 100ª unidade.Quem mora em grandes centros urbanos talvez nunca tenha ouvido falar na Havan. Há um bom motivo para isso: a rede está toda espalhada pelo interior ou por cidades de médio porte. Mas as pessoas que andam pelas estradas brasileiras podem ter notado a bizarra existência de uma réplica da Estátua da Liberdade à frente de uma loja em forma de Casa Branca. Essa é a Havan. Fundada nos anos 80 na cidade catarinense de Brusque, a empresa sempre foi cercada por uma aura de mistério.É comum ouvir que as lojas pertencem a coreanos, chineses, americanos ou ao bispo Edir Macedo. Segundo o último boato que circulou, a Havan pertencia a um dos filhos do ex-presidente Lula. Foi aí que Hang decidiu sair da toca. Pela primeira vez em 30 anos, ele estampou a campanha de Natal da rede no ano passado e participou de alguns poucos programas de TV.Filho de operários do setor têxtil, Luciano Hang começou a carreira com uma loja de 45 metros quadrados especializada em tecidos importados em Brusque, a 100 quilômetros de Florianópolis. A abertura econômica no governo Collor impulsionou o negócio: em suas viagens ao exterior, além de tecido, Hang começou a comprar bugigangas para revender a lojas de 1,99 real na cidade. Tinha, na época, um sócio, Vanderlei de Limas (o nome Havan vem da junção das iniciais do sobrenome de um e do nome do outro).Em 1991, o sócio deixou a empresa. Mas ele mantém, até hoje, uma pequena loja de tecidos em Brusque. Livre do freio causado pelas desavenças, Hang decidiu abrir lojas fora de Santa Catarina. Foi quando começou a desenvolver o modelo de negócios um tanto esquisito que levou a empresa à frente.Poucos negócios são tão “anos 90” quanto as lojas de departamentos. Elas ficaram no passado, destruídas por erros de gestão e pela ascensão de outras opções de compra nas grandes cidades. A Havan tem tudo o que levou Mappin e Mesbla à lona. Vende mais de 100 000 itens, número altíssimo que torna a operação da loja extremamente complexa. Encontra-se de tudo por lá. Nas capitais do Sudeste, com shoppings de todas as categorias, esse tipo de loja seria inviável.Mas Hang descobriu que, no interior do país, o jogo é completamente diferente. Os preços baixos, a decoração curiosa (para não dizer esdrúxula) e o espaço para alimentação e lazer conquistam os clientes, que muitas vezes chegam em ônibus intermunicipais. A proximidade de rodovias, o amplo estacionamento e a facilidade de acesso a transporte público também ajudam. Segundo a consultoria Boston Consulting Group, mais de 80% das cidades em que a Havan está presente têm menos de 500 000 habitantes. Uma das lojas está instalada em Porto União, em Santa Catarina, um município com apenas 30 000 habitantes.O dono toca a Havan com um jeitão de PME. A empresa tem apenas cinco diretores, e Hang administra o negócio praticamente sozinho. A família quase não participa do dia a dia da empresa, e sucessão, por enquanto, é assunto proibido. “Tenho 54 anos, posso trabalhar tranquilamente até os 100”, diz Hang. Apesar desse tamanho todo, a Havan não divulga balanços. Segundo funcionários, um dos grandes prazeres que o empresário tem na vida é levar visitantes em seu helicóptero para conhecer o centro de distribuição da empresa em Barra Velha, no litoral de Santa Catarina.A loja da cidade tem uma Estátua da Liberdade de 57 metros de altura, 10 a mais do que a original americana. A obsessão pelos Estados Unidos começou ainda na década de 80, em suas primeiras visitas como importador de mercadorias. A primeira estátua foi instalada em 1995 em Brusque. “Sou fã dos Estados Unidos porque admiro o ambiente livre de negócios”, diz Hang, entusiasmado. Há quem deteste a decoração americanófila da rede.Em Bauru, no interior paulista, um protesto de moradores quase impediu a instalação da estátua. A prefeitura não viu problema e a estátua está lá. Hang gosta de dizer que se orgulha de pagar cerca de 1 bilhão de reais ao ano em impostos e encargos trabalhistas. Talvez a explicação para isso seja o desejo de deixar para trás uma condenação por crimes contra o sistema financeiro nacional (como sonegação e evasão de divisas) e lavagem de dinheiro na década de 90. A condenação a 13 anos de prisão acabou prescrevendo.Hang descobriu o potencial de consumo do interior do país antes de muita gente, mas é claro que a concorrência acordaria um dia. As empresas de shoppings, por exemplo, estão fugindo das capitais e migrando para as cidades médias. Apesar de abaladas pela crise, pretendem inaugurar 41 shoppings no país até 2018. Enquanto a concorrência não aumenta, a Havan  anunciou um investimento de 300 milhões de reais para abrir dez lojas em 2017. Com isso, estima-se que o faturamento pule para 5 bilhões de reais. Hang quer chegar à 200a loja em cinco anos. Se conseguir, será bom para ele — e para os fabricantes de estátuas da Liberdade também.Fonte: Exame
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HAVAN - A estátua, a loja e os bilhões

 A Havan é destaque da edição da Exame que chega às bancas nesta semana.A revista afirma que a rede é impulsionada por um modelo de negócios tido como ultrapassado e chama de “bizarras” as estátuas da Liberdade e o design das próprias lojas: “As pessoas que andam pelas estradas brasileiras podem ter notado a bizarra réplica da Estátua da Liberdade em frente a uma loja em forma de Casa Branca”.Exame narra a história da Havan e fala dos boatos sobre quem seriam seus verdadeiros donos.
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As duas primeiras semanas do ano aquelas meio mortas, em que quem pode viaja de férias e quem não pode trabalha entorpecido — foram particularmente agitadas para o empresário Luciano Hang. Aos 54 anos, Hang é um daqueles personagens que volta e meia aparecem na cena econômica brasileira: pouca gente sabe que ele existe, mas pode-se dizer que é um dos maiores empresários do país. Hang é dono da rede de lojas de departamentos Havan, que fatura 4 bilhões de reais.
No início do ano, ele cruzou o país em seu avião particular para acompanhar a abertura de seis novas lojas. Uma delas, a ser inaugurada em Rio Branco, no Acre, será a 100a unidade.Quem mora em grandes centros urbanos talvez nunca tenha ouvido falar na Havan. Há um bom motivo para isso: a rede está toda espalhada pelo interior ou por cidades de médio porte. Mas as pessoas que andam pelas estradas brasileiras podem ter notado a bizarra existência de uma réplica da Estátua da Liberdade à frente de uma loja em forma de Casa Branca. Essa é a Havan.Fundada nos anos 80 na cidade catarinense de Brusque, a empresa sempre foi cercada por uma aura de mistério. E comum ouvir que as lojas pertencem a coreanos, chineses, americanos ou ao bispo Edir Macedo. Segundo o último boato que circulou, a Havan pertencia a um dos filhos do ex-presidente Lula. Foi aí que Hang decidiu sair da toca. Pela primeira vez em 30 anos, ele estampou a campanha de Natal da rede no ano passado e participou de alguns poucos programas de TV.Filho de operários do setor têxtil, Luciano Hang começou a carreira com uma loja de 45 metros quadrados especializada em tecidos importados em Brusque, a 100 quilômetros de Florianópolis. A abertura econômica no governo Collor impulsionou o negócio: em suas viagens ao exterior, além de tecido, Hang começou a comprar bugigangas para revender a lojas de 1,99 real na cidade. Tinha, na época, um sócio, Vanderlei de Limas (o nome Havan vem da junção das iniciais do sobrenome de um e do nome do outro).Em 1991, o sócio deixou a empresa. Mas ele mantém, até hoje, uma pequena loja de tecidos em Brusque. Livre do freio causado pelas desavenças, Hang decidiu abrir lojas fora de Santa Catarina. Foi quando começou a desenvolver o modelo de negócios um tanto esquisito que levou a empresa à frente.Poucos negócios são tão “anos 90” quanto as lojas de departamentos. Elas ficaram no passado, destruídas por erros de gestão e pela ascensão de outras opções de compra nas grandes cidades. A Havan tem tudo o que levou Mappin e Mesbla à lona.EXAME - NEGÓCIOS / VAREJO - São Paulo - SP - 01/02/2017- Nº:1130 - Pág. 34 a 36Fonte: Fenabrave
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'ESTAMOS NO INFERNO ASTRAL, MAS ESTÁ ACABANDO', DIZ PRESIDENTE DAS LOJAS MARISA

Novo presidente da Lojas Marisa começa a implementar plano para fazer a empresa voltar a crescer

Crise afeta qualquer empresa, diz Marcelo Araujo (Foto: Felipe Rau / Estadão)
Primeiro presidente profissional da Lojas Marisa, quarta varejista de moda do País, Marcelo Araujo começa em fevereiro a pôr em prática um plano para um ciclo de crescimento da empresa. Na primeira entrevista desde que assumiu o cargo, em julho de 2016, ele admitiu que a rede perdeu mercado e que, apesar da queda de 8,9% na receita líquida em 2016 até setembro ante 2015 e da alta de 52,6% do prejuízo, a empresa está saudável financeiramente.“Infelizmente, estamos vivendo nosso inferno astral, que está acabando.” Ele condiciona a volta ao lucro à retomada da economia. A seguir, os principais trechos da entrevista.O que mudou na empresa com a sua chegada? Uma das principais iniciativas foi a contratação da consultoria McKinsey para fazer um profundo diagnóstico da empresa. Identificamos três ativos importantes: a marca forte, a rede de lojas em todos os Estados e o nosso atendimento. A partir desse trabalho, foi elaborado um plano de três anos, com mais de 300 iniciativas, para preparar a companhia para um futuro ciclo de crescimento. O objetivo não é só crescer. Queremos aumentar o retorno sobre o capital investido e que o nosso posicionamento seja cada vez mais claro: a mulher da classe C e uma parte da classe B.Houve um momento em que a rede ficou mais elitizada? Com o boom de consumo da classe C, as nossas clientes ficaram mais sofisticadas e acompanhamos esse processo. Até 2013 foi muito bom, mas depois houve uma frustração de vendas e tivemos de voltar ao básico. Desde o ano passado, estamos ajustando o foco: a consumidora quer um produto acessível, mas não tão básico.A rede perdeu mercado? Como houve esses desajustes, perdemos market share (participação). Mas nas últimas coleções tivemos uma assertividade bem maior e recuperamos margens. Tem uma parte do problema que é estrutural e que afetou mais empresas como a nossa, que vendem para a classe C. Quem vende para a classe B sentiu menos a queda.No terceiro trimestre de 2016, o prejuízo aumentou. Quando a empresa voltará a ter lucro? O quarto trimestre normalmente é melhor. Mas o problema não é dar lucro num ou noutro trimestre. Isso estruturalmente estamos preparados para evoluir. Não posso brigar com a realidade. A realidade é de um momento econômico contraído, com alto nível de desemprego. O desemprego afeta diretamente a minha consumidora. É a variável que tem a maior correlação com a minha venda. Ainda não sabemos as perspectivas para o primeiro trimestre. Se começarmos a recuperar o emprego no fim do ano, provavelmente as vendas vão se recuperar também, com isso a rentabilidade será recuperada. Infelizmente, estamos vivendo nosso inferno astral. Que já está acabando. Quanto tempo ele vai se prolongar depende muito mais da recuperação da economia do que propriamente de nós.Como será 2017? Estamos projetando um equilíbrio ou um ligeiro crescimento para a empresa. Essa é a nossa expectativa. Mas dependerá muito do segundo semestre, se o cenário de recuperação de fato acontecer.Pretende fechar loja este ano? É difícil dizer quantas vamos fechar. Temos mais ou menos 5% da rede em avaliação. Temos também duas lojas em avaliação para abertura.Qual é o desafio de ser o primeiro presidente profissional de uma empresa de origem familiar de quase 70 anos? Vejo como um processo natural de desenvolvimento desta organização que ocorreu não porque a empresa está em crise ou não. A companhia começou a se profissionalizar lá pelo ano 2000. Depois teve um grande impulso no IPO (2007). Agora é essa etapa de colocar na presidência um executivo que não é da família.Como engenheiro de formação e executivo que passou por Shell, Grupo Libra, CSN, que contribuição o sr. traz para o varejo? A contribuição que trago é na experiência de gestão, não é um conhecimento específico de varejo de moda. Mas tenho conhecimento profundo do universo feminino, depois de muitos anos na Natura e na Alpargatas, com a Santista, e na própria Shell, uma grande empresa de consumo.Fonte: PEGN

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