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"Tupy vai investir R$ 79,3 milhões em Joinville", diz Luiz Tarquínio

Em entrevista ao "AN", presidente da empresa revela também que serão contratados 150 trabalhadores neste ano

Loetz: "Tupy vai investir R$ 79,3 milhões em Joinville", diz Luiz Tarquínio Divulgação/Divulgação
Foto: Divulgação / Divulgação
A Tupy vai investir R$ 79,3 milhões na unidade de Joinville neste ano. Os recursos serão utilizados na melhoria da eficiência operacional, sustentabilidade e em áreas de segurança e de meio ambiente, principalmente. No total, a metalúrgica vai aplicar R$ 145 milhões no conjunto de suas operações, incluindo a unidade instalada no México.A empresa está com 150 vagas de trabalho abertas na fase de processo de recrutamento e seleção. Em balanço divulgado nesta semana, a empresa apurou queda de 5% na receita e prejuízo elevado por razões contábeis, mas os investidores já precificaram o resultado. Por isso, as ações subiram 1,3% na Bovespa desta quarta-feira, um dia depois de publicado o balanço de 2016, acompanhando o movimento do pregão.A seguir, os principais trechos da entrevista realizada com o presidente Luiz Tarquínio Sardinha Ferro. A partir dos dados do balanço de 2016, qual é a análise que o senhor faz do desempenho? Houve prejuízo de R$ 181 milhões? Luiz Tarquínio – De 2015 para 2016, em tonelagem, o mercado interno teve retração de 17%. No segmento automotivo, o recuo chegou a 19%. É algo muito pesado. O prejuízo apontado é efeito de ajustes contábeis de ativos tangíveis e intangíveis, inclusive no México.As receitas também caíram? Tarquínio –  Sim, as receitas caíram 5%. Eram R$ 3,4 bilhões em 2015 e recuaram 5%, para R$ 3,23 bilhões. No mercado nacional, a queda foi de 12,4% e, no exterior, pouco mais de 3%. No México, um cliente específico do segmento off-road (máquinas para a área de implementos agrícolas, para mineração e construção) não correspondeu ao esperado.Os negócios no México decepcionam? Tarquínio – Não, pelo contrário. Cientes do segmento de picapes leves, semileves e, até os maiores puxam o desempenho para cima.A empresa fará investimentos significativos neste ano? Tarquínio – Sim, olhamos para adiante. Estamos fazendo um investimento de R$ 145 milhões. Desse total, R$ 79,3 milhões serão aplicados na operação de Joinville.Vão ser criados novos empregos? Tarquínio – A Tupy está com 150 postos de trabalho abertos, na fase de recrutamento e seleção de pessoal. Só neste começo do ano, contratamos perto de cem trabalhadores Não foram casos de reposição, mas de acréscimo mesmo.A Tupy distribuiu aos acionistas R$ 207 milhões a título de juros sobre o capital próprio nos dois últimos anos. Eles estão satisfeitos? Tarquínio – Distribuímos R$ 107 milhões em 2015, e mais R$ 100 milhões no ano passado. E anuncio, aqui, que vamos distribuir mais R$ 200 milhões, em parcelas trimestrais, ao longo deste ano.O ano de 2016 foi um ano de contenção de despesas? Tarquínio – Pretendemos colher os frutos do que foi feito no ano passado, quando houve importante redução de custos operacionais, ampla revisão organizacional e renegociação de inúmeros contratos com fornecedores – em energia, plano de saúde, entre tantos.Como o senhor enxerga o futuro? Tarquínio –  As ações que tomamos miram justamente o longo prazo, conciliando, também, os interesses de curto prazo.A Tupy está mapeando lideranças novas? Tarquínio – Estamos desenhando o plano de sucessão de lideranças nas áreas de manufatura, com a formatura de 39 profissionais em curso de gestão de produção.Também se faz avaliação de lideranças no topo da hierarquia? Tarquínio – Contratamos uma consultoria que mapeou 60 profissionais executivos e fez avaliações de cada um deles. A consultoria recolheu informações sobre os pontos fortes, as suas fragilidades e os seus potenciais. Isso inclui também a presidência e os diretores da empresa. Trabalhamos para uma agenda positiva.Fonte: A Notícia
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A invasão da era digital no mercado de hospedagens customizadas

Veja como funciona a economia compartilhada e colaborativa https://youtu.be/qPGTI8xCXQMFonte: Mundo SA
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Como este mercadinho virou uma das maiores redes do país

Em 20 anos, um filho de lavradores transformou um mercadinho de Belo Horizonte — o BH — numa das maiores redes de varejo do país

Pedro Oliveira

Pedro Oliveira, fundador do BH: sem dívidas e com 200 milhões em caixa (Pedro Silveira/Revista EXAME)

As crises econômicas atingem as empresas de forma diferente. As companhias muito endividadas costumam se enrolar ainda mais; algumas conseguem mudar rapidamente para se adaptar ao novo cenário e perder menos dinheiro; e existem as que crescem ocupando o espaço de concorrentes que faliram. A recessão atual no Brasil tem um pouco de tudo isso. Mas é bem mais raro encontrar empresas que estavam indo bem antes da crise e continuam apresentando bons resultados sem mudar praticamente nada — especialmente no combalido setor varejista.É por isso que uma rede mineira de supermercados, o BH, vem chamando tanta atenção de concorrentes e investidores. Fundado em 1996 por Pedro Oliveira, um ex-carregador de caixas em supermercados de Belo Horizonte, o BH fatura 5 bilhões de reais, tem 16 000 funcionários e 172 lojas. O plano, agora, é comprar o principal competidor no estado, a rede DMA, e tornar-se a quinta maior rede nacional, logo depois dos chilenos do Cencosud (hoje, o BH ocupa a sétima posição). “Se vem alguém falar de crise, eu peço para sair da sala”, diz seu Pedro, como é chamado pelos funcionários.Dezenas de redes regionais de supermercados surgidas nas últimas décadas no Brasil se tornaram empresas relevantes do varejo brasileiro. É o caso do Zaffari, quinta maior rede nacional, e do grupo Irmãos Muffato, do Paraná, que é a sexta. Muitas acabaram sendo compradas — caso do Bompreço, no Nordeste, que foi adquirido pelo americano Walmart em 2010, e do Sendas, no Rio de Janeiro, comprado pelo Pão de Açúcar em 2011. O modelo de negócios do BH, porém, é diferente dos demais.Como surgiu bem depois dos concorrentes — grande parte dos varejistas nacionais tem mais de 40 anos — e após a chegada ao país da maioria dos grupos estrangeiros, o BH decidiu crescer pelas beiradas, abrindo lojas onde havia poucos competidores. Escolheu como alvo a periferia de Belo Horizonte e, em seguida, pequenas cidades no interior de Minas Gerais — sempre vendendo produtos de marcas mais baratas. Assim, foi beneficiado pelo aumento do poder aquisitivo das classes C e D de 1996 para cá.Nesses locais, a competição é com pequenos mercadinhos, e a vantagem do BH é ter escala para negociar melhor com os fornecedores. Além disso, as lojas são espaçosas e iluminadas, ao contrário do que acontece na maioria dos mercadinhos. “A presença em locais com poucos concorrentes permitiu criar um vínculo com o público. O BH faz mudanças em suas lojas para se adequar melhor ao perfil de cada região”, afirma Claudio Felisoni, diretor do Ibevar, instituto especializado em varejo.Mais recentemente, a crise acabou dando uma ajudinha. Consumidores espremidos pelo aumento da inflação  e do desemprego passaram a comprar nos atacarejos, como são chamadas as lojas que vendem produtos em grandes quantidades por preços baixos no varejo. Por ser uma rede popular, o BH compete com os atacarejos. “Alguns produtos podem ser mais caros no BH em comparação com as grandes redes, mas ele atrai os consumidores pela comodidade, já que há mais lojas nos bairros menos atendidos”, diz Flávio Boan, sócio da consultoria Falconi. Além disso, não é preciso comprar 10 quilos de açúcar ou 50 rolos de papel higiênico para conseguir preços melhores do que nos supermercados (como acontece nos atacarejos).Ao detectar que mesmo consumidores de alta renda estavam comprando marcas mais baratas, a empresa vai abrir neste ano sua primeira loja num bairro nobre de Belo Horizonte. Além disso, comprou a rede Atacarejo (antiga ViaBrasil) por 78 milhões de reais e transformou suas lojas em filiais de varejo tradicional. O faturamento do BH aumentou, em média, 22% ao ano de 2011 a 2015 (último dado disponível), enquanto o setor cresceu 10%. Além disso, de acordo com o fundador, a empresa não tem dívidas e mantém cerca de 200 milhões de reais em caixa.Filho de lavradores que moravam em Paineiras, a 250 quilômetros de Belo Horizonte, Oliveira decidiu sair de casa aos 18 anos para trabalhar em Belo Horizonte. Havia estudado até o 8o ano do ensino fundamental e, de cara, foi trabalhar em supermercados — primeiro como encarregado do depósito, depois como carregador, repositor e vendedor. Em alguns anos, virou gerente e, em seguida, supervisor de vendas do atacadista Ferreirão. Em 1996, quando tinha 40 anos e algum dinheiro guardado, ele decidiu usar as economias para abrir uma mercearia em um bairro da periferia de Santa Luzia, cidade próxima a Belo Horizonte.Usou o lucro para ampliar a loja e, em seguida, para abrir filiais em bairros e cidades vizinhas. Em 2004, vendeu cerca de 40% da empresa para dois sócios e, com os recursos, inaugurou mais lojas e comprou mercadinhos que iam mal. “Meus amigos diziam que não ia dar certo vender na periferia e minha mulher queria que eu desistisse. Mas eu não levo em consideração o que os outros pensam”, diz Oliveira. Seus dois filhos trabalham na companhia — um como diretor comercial e outro como diretor de operações. Os gerentes são todos amigos de Oliveira e estão no BH há mais de dez anos. Todos os dias depois do almoço os amigos passam cerca de 1 hora jogando baralho em uma sala no 1o andar da sede da empresa, em Contagem.A aposta é de 300 reais por pessoa. Aos poucos, Oliveira foi se tornando uma espécie de celebridade em Minas Gerais. Volta e meia, pega seu jatinho para comer galinha caipira na fazenda do cantor sertanejo Gustavo Lima, em João Pinheiro, a 340 quilômetros de Belo Horizonte. Torcedor fanático do Cruzeiro, já chegou até a pagar os salários atrasados dos jogadores. Mas, além do Cruzeiro, o BH patrocina o rival Atlético Mineiro e também o time de futebol de Montes Claros. “Não posso desagradar aos clientes”, diz.O problema do BH é a baixa margem de rentabilidade. Para conseguir crescer e manter os preços baixos, a empresa lucra menos do que a maioria das grandes redes de supermercados. O indicador que mede o faturamento por metro quadrado de loja, um dos mais monitorados pelos varejistas, foi de 2% em 2015, um dos piores do setor — o índice do Zaffari, por exemplo, é de 5,7%; e o do Pão de Açúcar, 4,9% (o Walmart está pior, com 1,3%). Escala pode ajudar a resolver o problema, já que aumenta o poder de negociação com os fornecedores e ajuda a diluir os custos fixos. Por dentro do assunto: Walmart tenta rever tropeços no Brasil Por isso, entre os planos de Oliveira está o de juntar-se a seu principal concorrente no estado, o grupo DMA, dono da marca EPA, que fatura 2,6 bilhões de reais e tem pouco mais de 100 lojas em Minas Gerais e no Espírito Santo. Ele negocia há anos com Walter Santana, que já é dono de 40% do BH e, além disso, é um dos maiores acionistas do grupo DMA. “Uma hora esse negócio sai”, diz Oliveira. Segundo o empresário, Carrefour, Walmart e fundos de private equity já tentaram comprar o BH, mas ele não quer vender (procurados, Carrefour e Walmart não deram entrevista). Também não quer sair de seu estado de origem, pelo menos por enquanto. Para o rei da periferia, Minas já é o bastante.Fonte: Exame
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Este site quer que você conheça de verdade quem produz sua comida

A Raízs é um marketplace de agricultores familiares com uma grande missão: retomar o relacionamento dos consumidores com os produtores

Origem dos alimentos: a Raízs quer que você conheça quem produziu o que foi para sua mesa (Foto/Thinkstock)

Os micro e pequenos negócios respondem por boa parte da produção nacional: eles são os responsáveis por mais de um quarto do Produto Interno Bruto do Brasil, segundo o último estudo do Sebrae sobre o tema. E, quando se fala no setor de agricultura e pecuária, a situação não é diferente.Enquanto muitas grandes empresas estão mais focadas na exportação, a agricultura familiar produz 70% dos alimentos que os brasileiros comem, de acordo com os últimos dados do Ministério do Desenvolvimento Agrário.Em uma época de várias polêmicas envolvendo a fabricação de alimentos, conhecer de verdade quem produz sua comida pode dar mais segurança ao consumidor, fomentar o empreendedorismo e resgatar a antiga relação de proximidade com quem vende o que comemos.É o que defendem os empreendedores Bruno Rebouças e Tomás Abrahão. Por isso, lançaram no ano passado a plataforma Raízs: um marketplace que agrega os produtos de diversos agricultores familiares.O negócio social já vende três toneladas de produtos por mês, para 400 usuários, e participa da plataforma de inovação Red Bull Amaphiko.“As pessoas que produzem o que você come, querendo ou não, estão na sua vida. A gente se propõe, acima de tudo, a criar laços cada vez mais afetivos”, diz Abrahão.

Viagem de negócios (sociais)

Abrahão enfrentava um dilema comum a muitos empreendedores: não conseguia achar aquilo que o faria feliz. O então consultor de sustentabilidade pediu demissão e fez uma viagem para Bangladesh, em busca de novas ideias.Lá, foi trabalhar no Grameen Bank, fundado pelo Nobel da Paz e “banqueiro dos pobres” Muhammad Yunus. E conheceu o conceito de “negócio social”: empreendimentos que também possuem um compromisso com a sociedade e seu desenvolvimento.Após essa experiência, o futuro empreendedor viajou pela Ásia e pela América Latina por quase um ano, observando a maneira como as pessoas se relacionavam e se alimentavam. Também pensou em como, na própria infância, sua mãe já estimulava a consciência de saber mais sobre o que se come.Ao voltar para o Brasil, em 2014, Tomás já tinha em mente o seu propósito. “Juntei a questão de valorizar o outro, de ter esse desejo de empatia e de caminhar junto, com a consciência alimentar. Então, pensei: por que não valorizar o pequeno produtor?”, conta.Abrahão idealizou o que viria a ser a Raízs em 2014 e 2015: visitou pessoalmente pequenos produtores no interior do estado de São Paulo, mapeou as histórias das famílias produtoras de alimentos orgânicos e fez um mínimo produto viável (MVP).
Tomás Abrahão, da Raízs

Tomás Abrahão, da Raízs (Fabio Piva/Red Bull Content Pool/Divulgação)

Um crowdfunding, feito no final de 2015, gerou uma doação de 25 mil reais por 204 doadores; um investidor-anjo aportou outros 25 mil reais e os 50 mil reais totais foram usados para as primeiras despesas de estoque da plataforma.A plataforma só foi aberta ao público em maio de 2016, já com a união do sócio Bruno Rebouças, mais focado em marketing e vendas.

Como funciona?

A Raízs é uma plataforma de produtos orgânicos e agroecológicos, com foco em valorizar o pequeno produtor.O usuário pode entrar, olhar os produtos disponíveis de 39 agricultores familiares e fazer sua própria cesta; ou, então, assinar um dos três planos disponíveis de entrega semanal (com preços que variam de 60 a 100 reais por cesta).O estoque disponível é atualizado todo dia, e a colheita só é feita depois da confirmação de compra. As entregas são feitas pela plataforma de terça a sábado e, para compras feitas até 11h, a entrega já é feita no dia seguinte. Por enquanto, a Raízs só entrega no estado de São Paulo (mas pretende ir ao Paraná e ao Rio de Janeiro ainda este ano).“É um modelo que beira a zero desperdício, além de gerar muito mais frescor e qualidade ao alimento”, diz o empreendedor.Mas o grande diferencial da Raízs não está apenas em colocar os agricultores familiares na internet: os consumidores também podem ver suas fotos e ler suas histórias. Abrahão também diz organizar visitas para que alguns usuários colham, cozinhem e conversem com esses produtores.Cerca de 10% do resultado da Raízs vai para um fundo voltado ao pequeno produtor. “É uma reserva que criamos, e os produtos mesmo decidem o que será feito com o valor. É um espaço colaborativo, nesse sentido”, explica.
Alguns dos produtores que estão na plataforma da Raízs

Alguns dos produtores que estão na plataforma da Raízs (Raízs/Divulgação)

Ao todo, o marketplace concentra mais de 500 produtos: de frutas, legumes e verduras de pequenos produtores rurais até geleias e granola de pequenos produtores urbanos.Abrahão afirma que o custo para o consumidor é menor do que o de produtos similares em supermercados tradicionais. Ao mesmo tempo, o repasse para os produtores é maior e há o custo de logística envolvido. Portanto, a Raízs opera com pouca margem de lucro. “Nosso foco está mais em promover equidade na cadeia, valorizando o agricultor e dando mais acesso ao consumidor.”São vendidas em média três toneladas de produtos por mês, para 400 pessoas, que costumam comprar de três a quatro vezes por mês. O ticket médio é de 140 reais.

Fomento à inovação

Antes mesmo de a Raízs ser lançada, o negócio foi selecionado para participar da plataforma Red Bull Amaphiko, que impulsiona projetos sociais e jovens empreendedores.“Ter a Amaphiko como parceira foi fundamental para a gente se construir como negócio social. Eles olharam além dos números e nos ajudaram a olhar os problemas. Fizemos a construção de marca, a formatação de processos e, principalmente, o autoconhecimento da própria empresa”, conta Abrahão.O programa da Red Bull Amaphiko do qual a Raízs participou começou em janeiro de 2016 e irá terminar em junho de 2017. As inscrições para a próxima seleção vão até 31 de março, pelo site da plataforma (amaphiko.redbull.com).Fonte: Exame
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APÓS ASSÉDIO DE TAXISTA, EMPREENDEDORA CRIA “UBER” PARA MULHERES

Gabriela Correa lançou o aplicativo Lady Driver que já conta com 2 mil motoristas cadastradas

Lady Driver, Gabriela Correa, Bianca Saad, Raquel Correa, aplicativo, mulheres (Foto: Divulgação)
Muitas mulheres não se sentem seguras utilizando alguns tipos de serviços. Em março de 2016, Gabriela Correa sentiu isso na pele. Ao chamar um táxi por um aplicativo, o taxista a assediou. Ao sair do carro, Gabriela decidiu que não queria que outras mulheres se sentissem daquela maneira. Foi assim que surgiu a ideia do aplicativo Lady Driver.Basicamente, o Lady Driver é um app de mobilidade urbana destinado somente para passageiras mulheres e com motoristas mulheres. “Além das passageiras, descobri que as motoristas também se sentiam muito carentes por esse serviço. Elas não se sentiam acolhidas nos aplicativos comuns”, diz. O aplicativo, lançado neste mês, demorou um ano para ficar pronto.Gabriela tem um histórico empreendedor. Já teve uma oficina mecânica com seu pai, depois abriu sua própria empreiteira, mas nos últimos anos trabalhava na Odebrecht. “Com a crise na área de construção civil, fiquei desempregada. Tive a ideia logo em seguida e foi ótimo porque montar uma empresa enquanto empregada é muito difícil”, conta a empreendedora.Gabriela conta com duas sócias na empresa, sua irmã Raquel e sua cunhada Bianca Saab. Atualmente, a Lady Driiver conta com 15 funcionários e mais de 2 mil motoristas cadastradas. Para chegar nesse número, foram atrás de mulheres que buscavam mais segurança em suas corridas. “Estamos nas redes sociais desde maio de 2016 procurando as clientes e motoristas. Hoje, com a empresa consolidada, elas mesmas nos procuram”, diz.O Lady Driver é o 5º aplicativo a ser permitido na cidade de São Paulo ao lado de Uber, Cabify, 99 Taxi e Easy Taxi. “Recebemos a autorização no dia 8 de março, Dia Internacional da Mulher”, afirma Gabriela.O Lady Driver exige alguns pré-requisitos para a aprovação da motorista. Todas as profissionais cadastradas devem ter carteira de motorista com a declaração EAR (exerce atividade remunerada), o veículo deve possuir ar condicionado, ter quatro portas e com ano de fabricação acima de 2008. Além disso, a empresa também pesquisa os antecedentes criminais da mulher.A empresa fica com 19,5% do valor pago pela corrida e o resto é para a motorista. Assim como o Uber, a profissional pode escolher o seu horário de trabalho e não há contrato de exclusividade, podendo trabalhar, ao mesmo tempo, para outras empresas do segmento.Até o final do ano, as sócias querem chegar a mais de 10 mil motoristas no sistema. Além disso, pretendem expandir o serviço para outras cidades do país, já que hoje só atuam em São Paulo (SP).Fonte: PEGN
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Como um negócio criado na faculdade alcança 50 milhões de pessoas

Um projeto de faculdade que se transformou em um negócio de tecnologia disruptiva: conheça a história da In Loco Media

André Ferraz, CEO da In Loco Media

André Ferraz, CEO da In Loco Media: startup já impacta mais de 50 milhões de usuários com publicidade mobile (In Loco Media/Divulgação)

Seis amigos estavam na batcaverna, localizada embaixo da escada do centro de informática da Universidade Federal de Pernambuco, discutindo um trabalho. André Ferraz estava sentado em cima da mesa assobiando quando, de repente, soltou uma ideia: e se a gente criasse uma plataforma ubíqua de informação?André falava em dar vida a um conceito muito estudado por seu pai: o da computação ubíqua, que acredita que a computação estará em todos os lugares ao nosso redor, sem que a gente nem se dê conta. O que hoje a energia elétrica é para nós, a computação seria para o futuro.A pessoa entra no banco e o aplicativo do internet banking abre automaticamente. Entra no shopping e já recebe o mapa das lojas. Ou entra no restaurante e o cardápio abre automaticamente.Assim, nessa plataforma, seria possível capturar a geolocalização das pessoas e, a partir dela, servir por meio do celular o melhor conteúdo ou serviço para aquele local onde ela está.Os cinco amigos olharam para ele embasbacados. Mas decidiram apostar na ideia.Aquela ideia evoluiu e deu origem à In Loco Media, empresa de Recife que desenvolveu uma tecnologia inédita no mundo para localização em ambientes fechados — onde passamos 80% do nosso tempo.A partir dessa tecnologia, é possível determinar a intenção do consumidor, os locais que ele visitou e as marcas com quem se relacionou para, então, oferecer a publicidade mais assertiva para o seu momento de compra — e identificar se ele chegou a entrar na loja anunciada, por exemplo.Hoje, sete anos depois daquela conversa na batcaverna, a In Loco já impacta mais de 50 milhões de usuários com publicidade mobile.Como essa história se desenrolou de um trabalho teórico para um negócio de alto crescimento? Vamos do início!

As inspirações de André

André cresceu ouvindo seu pai falar de um futuro em que a tecnologia é tão avançada que chega a ser proativa, enquanto via, na história de sua mãe, a referência de trabalho e dedicação, de uma mulher que já enfrentou uma situação de pobreza, trabalhou como feirante e que hoje é gerente de uma empresa de tecnologia.Viver uma infância com a presença de duas figuras tão fortes e inspiradoras é um bom jeito de começar sonhando grande desde pequeno. Principalmente quando você passa os dias assistindo ao “Laboratório de Dexter”, em que um pequeno cientista criava invenções malucas dentro do quarto.A soma dessas inspirações fez de André uma criança muito agitada e inquieta, que já sabia desde pequena que não conseguiria viver dentro das regras e dos padrões que existem por aí. Mas, como ainda não tinha uma visão clara do que faria, do que seria o seu rompimento e a sua grande contribuição para o mundo, decidiu seguir o caminho esperado e fazer faculdade.Lá, conheceu cinco dos seus futuros sócios.

Os oito cientistas

Airton Sampaio e Gabriel Falcone sempre foram do tipo que não para nunca, escrevendo quilômetros de linhas de código em um único dia. No caso de Airton, vale até usar o mouse com o pé para ganhar tempo na digitação.Alan Gomes é o engenheiro que carrega a combinação única entre o pragmatismo e o bom relacionamento com as pessoas, responsável pela área de tecnologia da In Loco e pelas disrupções que estão por vir. Já Lucas Queiroz é o Megamente do time, tão versátil que já fez parte dos times de tecnologia, administrativo e financeiro — como CFO da empresa — para agora partir para um novo desafio: cuidar da segurança dos dados dos usuários.Denyson Messias tem a visão de negócio, o único do grupo com experiência profissional — 4 meses de estágio na Motorola. Hoje, é o COO da In Loco.Em 2012, dois novos cofundadores entraram para a sociedade: Júlio Rangel e Eduardo Martins, que tinham acabado de concluir uma pós-graduação em design. Os dois toparam largar seus empregos para apostar no sonho dos seis universitários e foram os responsáveis pela criação de toda a interface do aplicativo.
Sócios da In Loco Media

Sócios da In Loco Media (Endeavor/Reprodução)

Da computação ubíqua ao aplicativo para shoppings

Quando os empreendedores chegaram ao quinto semestre da faculdade, aquele trabalho apenas teórico — o conceito de computação ubíqua de que falavam na batcaverna — teria que descer das nuvens para o chão e se transformar em um negócio viável no Projetão, a cadeira de empreendedorismo da UFPE.Decidiram, então, focar nos shoppings. De um lado, ofereciam um aplicativo com mapa e promoções das lojas e, do outro, monetizavam o negócio com a venda de relatórios com dados de uso para a administração do shopping. Eles também ofereciam espaços publicitários para os lojistas no aplicativo.A grande sacada surgiu quando eles foram atrás de uma tecnologia capaz de capturar com precisão a localização de uma pessoa em ambientes fechados. Mas, adivinha? Não encontraram nada parecido com isso no mercado. Foi aí que os seis descobriram uma oportunidade.

O quarto de Dexter e os oito CPFs

Se na história do Laboratório de Dexter as maiores invenções aconteciam dentro do quarto dele, com a In Loco não foi diferente. Mas a história é menos romântica do que parece. No quarto de Alan, em um espaço de 25 metros quadrados, os seis passaram dias e noites trabalhando, de segunda a segunda, para desenvolver a tecnologia que tanto sonhavam. Na época, não tinham nem CNPJ: eram apenas seis CPFs.“A vantagem de ter seis sócios em uma startup é que você tem seis pessoas trabalhando continuamente com muita garra e determinação sem receber nada por meses.”Mesmo sem ter o produto validado, nem receita ou cliente pago, mas com uma ideia muito ambiciosa e uma tecnologia disruptiva nas mãos, era hora da In Loco buscar investimento.Nesse período, entre 2011 e 2012, os meninos empreendedores já participavam de uma série de competições de startups. Essas aparições abriram para André uma porta na Universidade Stanford, para realizar um bootcamp em 2012. Foi ele mesmo quem escreveu o release para os jornalistas contando a história, até que a notícia saiu no site Startupi.Quem viu a matéria foi um investidor conhecido que chamou os seis para conversar e propor uma parceria com o fundo de investimentos que ele administrava.No papo, veio a pergunta sobre o valor da startup. André não fazia a menor ideia. Mandou uma proposta. O pessoal do fundo tinha imaginado dez vezes menos o valor que André pediu. Mas é como dizem: mire na Lua porque, se você errar, ainda assim acertará as estrelas.O investidor que entrou em contato com eles sabia do potencial da tecnologia de geolocalização e viu a oportunidade de criar algo muito grande e estratégico para o fundo.Negociações feitas. Os empreendedores acabaram saindo de lá com uma proposta de investimento fechada, e a startup valendo um pouco menos do que André propôs, mas ainda sim sete vezes mais do que a proposta inicial do fundo.Inacreditável, não é? O pessoal da Junta Comercial de Recife também achou. Tanto que questionaram o valor do investimento várias vezes, sem aceitar que um grupo de oito universitários tivesse uma empresa nesse valor. O impasse foi tanto que o investimento só caiu na conta em fevereiro de 2013.

Os horizontes se ampliaram

Com o primeiro investimento, começava uma nova fase da In Loco. Conversando com várias startups, eles perceberam que se conseguissem inserir a tecnologia da In Loco dentro de aplicativos, em vez de ter um próprio, seria possível coletar um volume maior de dados e vender esses relatórios para os shoppings.Eles já tinham tudo nas mãos: um fundo que apoiava e cuidava da retaguarda, aplicativos com potencial de parceria e a tecnologia cada vez mais precisa.Mas, mais uma vez, assim que o produto foi lançado, nada aconteceu. Não conseguiram vender para ninguém. Aliás, para não dizer que não conseguiram nem um real, tinham sim um cliente. Um shopping que pagava R$ 150 por mês para obter os relatórios.

Mudando a perspectiva e o modelo de negócio

Nesse momento, o fundo ajudou mais uma vez. O relacionamento com os outros empreendedores investidos fez os sócios conhecerem mais o mercado de e-commerce.O que eles perceberam é que a maior vantagem do comércio eletrônico em relação ao varejo físico é a capacidade de analisar o usuário. Que sites ele visitou, quanto tempo passou visitando, em que itens clicou, etc. É isso que faz com que as lojas online sejam mais assertivas em seus anúncios, com itens relacionados ao que o usuário já buscou.Essa possibilidade de rastreio não existe no ambiente físico. Mesmo que o varejo offline seja dez vezes maior que o online, não existia até então um jeito de saber se a publicidade levava, de fato, a pessoa para a loja.Foi aí que eles tiveram a grande sacada: criar uma inteligência em cima da geolocalização de ambientes fechados. Eles podem gerar anúncios em aplicativos mobile e rastrear se a pessoa que viu o anúncio no celular, foi visitar a loja.Agora sim parecia certo: esse era o caminho para a In Loco virar um negócio rentável. Mas, para isso, primeiro eles teriam que jogar tudo o que já tinha sido criado fora e começar do zero.

Prova de fogo: o time sob pressão e o CEO na fogueira

Lá se foram outros meses de trabalho durante o ano de 2014, escrevendo o código de uma tecnologia completamente nova, que ainda não existia em nenhum lugar do mundo, e que seria lançada em setembro do mesmo ano. Se o desafio do time parecia grande, a batalha que André enfrentava era ainda maior.Nesse período, aumentou a pressão do fundo por geração de receita e lucro. Muitas startups foram fechadas, e André acompanhou de perto esse processo com os outros empreendedores, sabendo que — mais cedo ou mais tarde — isso também atingiria a In Loco.Os investidores acabaram exigindo que o salário de todos os fundadores fosse cortado, o time envolvido no projeto, demitido, e o escritório da empresa, devolvido.Mas André não aceitou e negociou até o fim com os investidores. Ele sabia que os resultados viriam assim que o novo produto fosse lançado em setembro, mas até lá, não mexeria em nada que pudesse afetar o trabalho do time. Para o empreendedor, esse foi um dos momentos mais difíceis na história da empresa, mas que, com certeza, definiu os pilares da cultura de apoio e colaboração entre os sócios e todo time.

O ovo ou a galinha

Além de lidar com essa crise, André tinha mais uma preocupação: o famoso dilema do ovo ou da galinha. Ele sabia que só conseguiria vender publicidade se tivesse um aplicativo parceiro com espaços para anúncios. Ao mesmo tempo, um aplicativo só seria seu parceiro se ele já tivesse anunciantes disponíveis.Para resolver esse impasse, foi procurar ajuda. Começou a copiar e colar a mesma mensagem em grupos de desenvolvimento mobile no LinkedIn, Facebook e diversos fóruns, até que um conhecido indicou o dono de um aplicativo com dois milhões de usuários. André conversou com ele, mas o empreendedor parecia desconfiado. Ele decidiu ir até lá. Pegou um voo para Brasília e levou o empreendedor para almoçar.No papo, o empreendedor vendeu a empresa como se estivesse falando com um investidor. Prometeu crescimento e retorno, principalmente por ele ter um aplicativo tão grande e formas restritas de monetizá-lo. Negócio fechado.Com o aplicativo parceiro e o primeiro cliente conquistado — uma escola de inglês — os resultados foram imediatos: os anúncios com geolocalização tinham dez vezes mais taxa de abertura do que os anúncios de Google e Facebook. No segundo mês, a empresa que dava prejuízos começou a lucrar — pela primeira vez.

Um prêmio em Cannes e a certeza de que a tecnologia tem futuro

Apesar do pouco tempo de operação, a empresa já começa a colecionar boas histórias. Em um trabalho para a Mondelez, dona das marcas Oreo, Trident e Lacta, a conversão na gôndola dos supermercados aumentou 30% entre os consumidores impactados pelos anúncios da In Loco.Já para a Hyundai, a tecnologia da In Loco mapeou as pessoas que entravam nas concessionárias de concorrentes e oferecia a elas um test drive gratuito na concessionária da Hyundai.

Sonho grande, visão de futuro e planos para o novo laboratório

Hoje, sete anos depois do projeto de faculdade, eles têm acesso a uma base com mais de 50 milhões de usuários e geram um volume de dados valiosíssimos sobre onde essas pessoas estão, que locais frequentam e que caminhos fazem.As oportunidades que se abrem são tão infinitas que os empreendedores decidiram criar uma plataforma colaborativa em que outras empresas podem usar esses dados para criar novos negócios. Está aí o efeito multiplicador.Por trás desse sonho, existe uma vontade bem forte compartilhada pelos oito de criar a maior empresa de tecnologia do Recife, do Brasil e — por que não? — do mundo.

Ou a gente cria um negócio grande, de impacto, ou a gente morre tentando

A história de desenvolvimento da tecnologia se confunde com a da própria empresa. Começou com a vontade de criar algo que não existia, sem nem mesmo saber como. Agora, o objetivo é construir uma empresa global.Por serem detentores de uma tecnologia tão disruptiva e única no mundo, além de serem um exemplo tão forte para a próxima geração de empreendedores; André, Alan, Denyson e Lucas acabaram de se tornar os mais novos Empreendedores Endeavor!Eles passaram por um rigoroso processo seletivo e foram avaliados pelos maiores especialistas em negócios do mundo até serem aprovados no dia 24/02, no Painel Internacional de Seleção (ISP) da Endeavor em Kuala Lumpur, Malásia.Além de toda a rede de apoio de mentores e outros Empreendedores Endeavor, eles contam com uma equipe muito capacitada para ampliar o impacto do negócio e se tornar uma empresa global. Saiba mais: Como programas de incentivo podem engajar o time e otimizar custos? Patrocinado O cientista-chefe, primeiro funcionário da In Loco, por exemplo, era uma grande referência em Recife e tinha feito sua carreira no Google, trabalhando na Califórnia. Cansado dessa rotina, decidiu voltar para a cidade para escrever romances. Mas foi em um almoço com André que ele topou se juntar aos oito cientistas. Talvez porque quisesse mesmo saber o que é trabalhar dentro do Laboratório de Dexter.Texto publicado originalmente no site da Endeavor.Fonte: Exame 
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2017 será o ano das licitações: sua empresa está preparada?

Saiba como se preparar para ingressar ou regressar ao mercado de trabalho através de processo licitatório, de acordo o executivo Clodoaldo Barbosa

Diferente do que se viu nos últimos dois anos, 2017 será de muitas oportunidades para as empresas que participam de licitações – o que pode ser uma boa notícia para quem está à caça de novas chances para ingressar, ou mesmo regressar ao mercado de trabalho.
Esta é a análise do executivo da Nossa Gestão de Pessoas Clodoaldo Barbosa, que percebe com otimismo a retomada nos processos licitatórios no Brasil. “O que está acontecendo é que muitas empresas que trabalham com o setor público estão ativas. O ano de 2016 foi atípico, pois o governo estava em dificuldades financeiras e não conseguia repassar esta demanda. Até mesmo as empresas particulares tiraram automaticamente o pé do acelerador pelo medo da inadimplência por parte do governo, fato que realmente aconteceu não só em 2016, mas também em 2015. Já 2017 será o ano da licitação.”Clodoaldo explica que o governo é obrigado a investir, pois não vai poder mais aumentar a sua folha de pagamento em razão da LRF (Lei de Responsabilidade Fiscal). “O governo dificilmente fará concursos e terá que terceirizar para atender a demanda. Ano passado foi ano de eleições, que também impede este tipo de contratação. Com todo este represamento, as licitações vieram  para 2017 e a procura neste início de ano é bem grande. Muitas empresas possuem algum envolvimento com o setor público.”Como uma empresa de gestão de pessoas e serviços pode ajudar?O especialista da NOSSA exemplifica como as empresas que participam de licitações podem se beneficiar da terceirização quando ganham algum contrato oficial. “Vejamos uma empresa que é especializada em radares. A expertise deles é participar de licitações e instalar os radares. É aí que entra o serviço da terceirização de serviços e de pessoas. Eles ganham a licitação e nos procuram para ajudar na contratação do seu quadro de pessoal – seja no recrutamento e na seleção, seja na terceirização da atividade ou até mesmo com trabalho temporário, dependendo do período desta licitação. A empresa precisa desta contratação de profissionais e busca uma empresa de gestão de pessoas para resolver este problema.”Desinchar a máquina é uma boa oportunidades para as empresasCom a aprovação do teto de gastos por parte do Governo Federal, os órgãos públicos não vão poder contratar mais, pois estão com um limite reduzido e a máquina pública inchada. Clodoaldo explica que eles terão que reduzir seus quadros pessoais e com a verba que possuem a migração para o setor privado será inevitável. “Tem a reforma trabalhista, a previdenciária, todas essas reformas obrigam os setores públicos a serem mais eficientes. Automaticamente virão para o setor privado. Já se percebe com bons olhos a terceirização para que ela tenha a sua própria legislação específica.”Agilidade na mobilização de pessoasClodoaldo lembra ainda que o prazo máximo é de 60 meses (ou cinco anos), renovado automaticamente todos os anos, mas com um prazo máximo de cinco anos, quando a empresa é obrigada a fazer uma nova licitação. Pelo tempo curto dos contratos, dependendo de cada caso, as empresas precisam mobilizar todo o pessoal necessário para a execução do trabalho contratado em um tempo muito curto.Ao terceirizar estes serviços ou contratações de atividades-meio (as que são intermediárias para eles) a empresa consegue essa mobilização rapidamente atrelada à qualidade de custos e eficiência, explica Clodoaldo.Fonte: Empreendedor
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O carro do Beco das Flores

O Peugeot Partner contribui para deixar ainda mais bonitos os arranjos do paisagista Carlos Brioschi, do Beco das Flores

Foi paixão à primeira vista: Brioschi experimentou o Peugeot Partner e viu que era perfeito para sua empresa (Foto: Marcus Steinmeyer)
Com um grande número de eventos na agenda, Carlos Brioschi resolveu que era hora de ir à concessionária para renovar um dos três veículos de sua empresa. Era setembro de 2016 quando um dos vendedores lhe sugeriu testar o Peugeot Partner. “Amei dirigir o carro. A direção é maravilhosa”, recorda o arquiteto e paisagista, que há 32 anos comanda o Beco das Flores, uma das mais tradicionais floriculturas e lojas especializadas em arranjos e vasos da capital paulista.O amor pelas plantas sempre foi muito presente na trajetória de Carlos. Na infância, ele mesmo cuidava da horta da mãe – e não raramente colhia rosas no caminho da escola para presentear as professoras. Na adolescência, ele se realizou ao namorar a filha da dona de uma floricultura. “Comecei a montar os arranjos da loja e vendia tudo”, orgulha-se. Em uma época em que o setor era dominado por arranjos esteticamente ultrapassados, com caixas de acetato e papel celofane, seu trabalho moderno, feito em vasos de vidro, com galhos soltos, destacava-se naturalmente.Logo, Carlos e o Beco das Flores começaram sua história na Galeria Augusta – corredor charmoso, com café e lojas, que liga a última quadra da famosa Rua Augusta com a Rua Barão de Capanema. O pequeno balcão com os arranjos logo deu lugar à maior loja do local, com um sem-número de vasos à venda e um gigantesco lustre de cristal. O Beco ainda ocupa dois andares no prédio sobre a galeria, onde armazena materiais e recebe noivas e decoradores.
Seguro, espaçoso e com ar condicionado, o Partner transporta as plantas e os arranjos do Beco das Flores para todos os lugares (Foto: Marcus Steinmeyer)
Os diferenciais Além do design moderno e a direção confortável, dois detalhes chamaram a atenção do paisagista na hora de optar pelo Partner: a confiabilidade e o ar condicionado. As idas ao entreposto atacadista de flores e plantas da Ceagesp acontecem às madrugadas: “Eu não posso ter algum problema no meio da Marginal do Pinheiros”, explica. A relação de confiança fez Carlos dispensar o motorista, para dirigir pessoalmente o furgão nesses deslocamentos.Mas o mais importante para quem lida com flores e plantas na hora de transportá-las é o ar condicionado. “Tem carro que você liga o ar condicionado e não gela em nada. O do Partner, não. Ele gela muito bem. Você pode ir da capital ao interior que a flor chega parecendo ter saído da loja naquele instante.” A parceria com o Peugeot Partner ainda rende frutos, agora organizando decoração e paisagismo para eventos em todo o Brasil.Fonte: PEGN
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TERCEIRIZAÇÃO IRÁ AMPLIAR MERCADO PARA OS PEQUENOS NEGÓCIOS

Presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domingos, comemorou votação da Câmara

 
Guilherme Afif Domingos, presidente do Sebrae (Foto: Divulgação)
O presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domingos, comemorou a regulamentação da terceirização, aprovada na noite dessa quarta-feira (22) pela Câmara dos Deputados. Afif é defensor do modelo e acredita que a contratação de empresas terceirizadas é uma das saídas para a crise. “A terceirização é um fator de geração de emprego. É uma oportunidade para o surgimento de muitas atividades para novos empreendedores que hoje são trabalhadores. O operário vira empresário”.De acordo com pesquisa realizada pelo Sebrae, 41% dos donos de pequenos negócios acreditam que poderão aumentar o faturamento com o fornecimento de serviços terceirizados. “A terceirização irá permitir que as empresas participem de cadeias produtivas como prestadoras de serviços especializados ou tenham contratos de trabalho que sejam adequados às modernas relações que a CLT não contempla e traz insegurança jurídica”, pontua Afif.
A pesquisa do Sebrae também apontou que apesar da terceirização ser uma possibilidade para aumentar o faturamento das empresas, menos da metade dos empreendedores pensam em terceirizar a sua própria mão de obra. O levantamento constatou que duas em cada três micro e pequenas empresas com empregados não têm interesse em terceirizar parte das suas atividades-fim. “Esse resultado reforça mais ainda a minha tese: a regulamentação da terceirização não deve ser confundida com a precarização da força de trabalho. Precarização é a falta de trabalho”, conclui o presidente do Sebrae.
Entre os pequenos negócios que veem oportunidades em oferecer serviços para as médias e grandes empresas estão os de reparação de veículos e de equipamentos, de promoção de eventos, os de serviços de transporte e hospedagem e os ligados à construção civil. As atividades ligadas à educação também são vistas como promissoras para oferecer serviços terceirizados.Fonte: PEGN
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ESTÃO ABERTAS AS INSCRIÇÕES PARA O GUIA DE FRANQUIAS 2017

Os franqueadores devem enviar as informações sobre a rede até o dia 26 de março

franquias-inscrição-laptop (Foto: Pexels)
As inscrições para o Guia de Franquias 2017/2018 estão abertas. O anuário, que será publicado em junho deste ano, irá revelar os vencedores do prêmio As Melhores Franquias do Brasil. A edição especial vai trazer a avaliação de cada marca inscrita e dar destaque àquelas que obtiverem a cotação de cinco estrelas. Serão premiadas também a Franquia do Ano e a Melhor Microfranquia.Os franqueadores devem enviar as informações sobre as suas marcas até o dia 26 de março. Os dados serão compilados pela Serasa Experian. As marcas serão avaliadas em três quesitos: desempenho da rede (crescimento, taxas de retorno, número de lojas), qualidade da rede (suporte oferecido, força da marca) e satisfação do franqueado (treinamentos, consultoria, manuais).Com base nessas avaliações e em dados sobre investimento inicial, capital de giro e prazo de retorno, os leitores de Pequenas Empresas & Grandes Negócios poderão fundamentar sua decisão sobre a compra de uma franquia.A pesquisa do Guia de Franquias, uma referência no setor há 14 anos, ocorre em duas etapas. Na primeira, os franqueadores precisam inscrever as suas marcas de franquias. As informações devem ser enviadas até o dia 26 de março de 2017, por meio do site www.serasaexperian.com.br/franqueador/2017. Em seguida, os franqueados farão a sua avaliação. Podem participar todas as redes que operam de acordo com a Lei da Franquia no Brasil (número 8.955). Caso a franquia não seja filiada à Associação Brasileira de Franchising, será imprescindível enviar uma cópia da Circular de Oferta de Franquia (COF).Fonte: PEGN

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