A B.Blend Máquinas e Bebidas é uma nova empresa com parceria entre Whirlpool e Ambev

A Brastemp B.blend, primeira plataforma de bebidas em cápsulas all-in-one do mundo, começou a ser comercializada em Joinville na última sexta-feira, dia 29 de maio. Recentemente, a marca anunciou abertura de vendas da máquina na cidade de São Paulo e região de Campinas e, agora, é a vez do município de Santa Catarina contar com essa inovação. Afinal, os aparelhos serão fabricadas na unidade da Whirlpool em Joinville, após uma avaliação de que a cidade tem condições de absorver essa nova linha sem necessidade de expansão do parque fabril.A B.blend oferece variedade e conveniência ao transformar cápsulas em bebidas quentes, geladas, com ou sem gás. Dentro de casa, em uma mesma plataforma, é possível produzir dez tipos de bebidas em mais de 20 sabores diferentes. A tecnologia identifica automaticamente a bebida e a prepara para o consumo.É só escolher a cápsula e apertar o botão. B.blend foi apresentada ao mercado pela Brastemp em agosto de 2014 e é uma das principais inovações do mercado de eletrodomésticos nas últimas décadas.Os consumidores de Joinville poderão escolher entre as cores graphite (grafite), pepper (vermelha) e berry (roxa), que serão comercializadas por meio do sitewww.bblend.com.br.Em maio de 2014, a Whirlpool lançou uma linha especial de geladeiras de cerveja O produtoA B.blend tem o tamanho de um purificador de água e produz diversos tipos de bebidas, quentes e frias, na hora. Basta apertar um botão, colocar uma cápsula um pouco menor do que uma embalagem de iogurte em um compartimento que se abre e dar a partida.O aparelho reconhece, por meio de um código impresso nesta cápsula, que tipo de bebida está sendo feita e determina a temperatura em que ela deve ser servida. Tudo isso é feito em apenas alguns segundos.– É como ter uma fábrica de bebidas dentro de casa. Em nenhum lugar do mundo se encontra uma máquina como essa – resumiu Thiago Nori, CEO da nova empresa.Apresentada com o conceito all-in-one, a plataforma, inicialmente, produz 10 categorias de bebidas, somando mais de 20 de sabores. O volume servido varia de acordo com o tipo de bebida, mas não passa muito de um copo pequeno, com cerca de 250ml. As opções incluem água (com e sem gás), sucos variados, chás quentes e gelados, café, chocolate quente, frapês, energéticos, drinks e refrigerantes.A expectativa é que, com a parceria com a Ambev, esse portfólio cresça. Um exemplo disso foi o lançamento, durante o evento, do Guaraná Antarctica em cápsula (que, diga-se de passagem, tem o mesmo sabor da bebida tradicional em lata ou garrafa), primeiro fruto da união de forças entre as duas empresas. Inicialmente, porém, apenas as linhas de refrigerantes  e outras bebidas não-alcóolicas da companhia de bebidas serão incorporadas ao projeto. A cervejinha gelada deve ficar mais para frente.Fonte: Primeira plataforma multibebidas em cápsulas do mundo chega a Joinville - Economia - A Notícia

Empresário espera vender 15 mil unidades de seminovos, num modelo semelhante ao do setor de veículos

É velho lugar-comum afirmar que brasileiro é apaixonado por automóvel – afinal, há 1 carro para cada 4 habitantes. Mas o que dizer, então, dos celulares? O país tem mais linha de telefone móvel (280,7 milhões) do que gente (202 milhões). Foi de olho nessa mania que um francês resolveu trazer para cá uma tendência consagrada no mercado automotivo: a venda de usados. O economista Amaury Bertaud, fundador da Recomércio, prevê negociar 15 mil unidades neste ano.

O segmento está razoavelmente consolidado nos Estados Unidos e na Europa. “É algo que surgiu há cerca de seis anos na Europa, mas hoje representa entre 15% e 20% do mercado. Se trouxermos esta proporção para cá, são 10 milhões de celulares, o que é muita coisa”, declara.

Bertaud trabalhava em um fundo de investimento para fomentar pequenos negócios na França, mas abandonou o emprego e mudou-se para o Brasil com a família, apostando em celulares seminovos. Desembarcou em setembro de 2013 e passou alguns meses fazendo aulas de português e aprimorando seu modelo de negócios. No início de 2014, lançou a Recomércio, e desde então busca criar um nicho para sua empresa. “As pessoas ainda desconfiam muito, temem comprar um aparelho que não esteja em bom estado.”

O empresário diz que os telefones passam por testes de qualidade. Os clientes interessados em vender acessam o site e preenchem um questionário informando o modelo e o estado do produto. Na sequência, recebem uma estimativa de valor, e caso concordem em fazer negócio podem enviar o aparelho para análise, sem custos.

“Cada celular passa por 15 etapas de checagem pela nossa equipe, que identifica todos os problemas e avalia se eles podem ser resolvidos. Caso a realidade não coincida com o que foi informado pelo vendedor, nós fazemos uma contraproposta. Se ele não aceitar, o aparelho é devolvido”, afirma.

Os celulares comprados pela Recomércio são revendidos com garantia de três meses. A expectativa, segundo Bertaud, é chegar ao padrão oferecido nos Estados Unidos e Europa (seis meses).

“Este momento de crise é favorável para o mercado de seminovos. Muitas vezes o consumidor que estava pensando em economizar comprando um aparelho novo mais simples agora também tem a opção de gastar o mesmo valor e levar um usado mais equipado.” Exatamente como ocorre com automóveis.

Fonte: Francês aposta em mercado de celulares usados no Brasil

Depois de passar por uma crise, empresário contou com a ajuda do Sebrae.O faturamento caiu, mas a rentabilidade foi de R$ 30 mil para R$ 400 mil.

Um executivo de São Paulo decidiu abandonar uma carreira promissora em uma multinacional para abrir uma fábrica de cosméticos. Cometeu alguns erros, mas teve a ajuda do Sebrae para alinhar o negócio.A decisão foi tomada em 1999. “Uns amigos que eram do mercado de cosméticos falaram: você é da área comercial sua mulher entende tudo de cosméticos. Porque vcs não lançam uma marca?”, lembra Fábio Mazzon.Ele deixou de lado o salário alto que ganhava em seu emprego e resolveu unir sua experiência em vendas com a da mulher, farmacêutica, e abriu uma fábrica de cosméticos. “Começamos a vender na minha cidade natal, em Jaú (SP), pra amigos.”Em sete anos, foram lançados mais de 200 produtos. Até que veio a primeira crise. “Tudo começou a desmoronar. As operações que tínhamos no interior de São Paulo foram parando até o ponto que eu cheguei e falei: estou eu sozinho aqui!”O empresário teve a ajuda do Sebrae para se reerguer. “O caso do Fabio é o de muitos empreendedores brasileiros, trabalham muito, faz muitas atividades, compra venda, em todas frentes, e não tem tempo de parar para analisar resultados de maneira objetiva", diz Gustavo Carrer, do Sebrae.Fabio descobriu que gastava muito para divulgar a marca. Então, começou a fabricar cosméticos para quem já tinha nome consolidado no mercado e terceirizou a produção. O faturamento mensal caiu, mas a rentabilidade foi de R$ 30 mil para R$ 400 mil.CONTATOS:SEBRAE Central de Relacionamento: 0800-570-0800 www.sebrae.com.brFLORUS – INDÚSTRIA COSMÉTICOS Contato: Empresários Fabio Mazzon Sacheto / Maria Erotides Rua Osvaldo Luiz Da Silva, 149 – Jardim Guaciara Taboão da Serra/SP – CEP: 06775-200 Telefones: (11) 4685-8888 Site: https://florus.com.br Email: [email protected] / [email protected] URBANO SÃO PAULO Contato: Mari Meirelles Rua Sargento José Spessoto, 27 - Vila Mariana São Paulo – SP - CEP: 04016-060 Telefone: (11) 4304 9128 Site: www.spaurbanosaopaulo.com.br Email: [email protected]

Companhia de Joinville, destacada como uma das mais inovadoras da América Latina, desenvolve sistema para facilitar administração financeira

De cada 100 empresas brasileiras de pequeno porte que iniciam suas atividades, 62 fecham as portas antes de completar cinco anos. Dentre os motivos listados pelo Sebrae para explicar tais números, está a falta de planejamento e de avaliação dos custos e do fluxo de caixa.

Algumas pessoas se deparam com esse cenário e desanimam. Três amigos de Santa Catarina viram que uma demanda clara por ferramentas de gestão voltadas a esse público. Abriram um negócio especializado na área, desenvolveram produtos úteis e receberam reconhecimento – o empreendimento, chamado ContaAzul, foi considerado em 2014 um dos dez mais inovadores da América Latina pela reviste norte-americana Fast Company.Após perceber que muitas pequenas empresas fechavam por dificuldades na gestão, Vinícius Roveda decidiu criar um negócio para preencher a lacunaPresidente e um dos fundadores da empresa, Vinícius Roveda conta que o trio detectou oportunidade em 2009. A avaliação era de que grandes e médias companhias já estavam bem atendidas, mas para micro e pequenas as opções eram softwares ruins ou caros para seu nível de faturamento.“Nosso desafio era desenvolver uma ferramenta simples, que pudesse ser usada por muitos clientes, e ao mesmo tempo barata, para dar lucro. Até chegar a isso, cometemos muitos erros durante dois anos. A situação só mudou em 2011, quando fomos selecionados por uma aceleradora norte-americana.”A oportunidade permitiu a ele e seus colegas passar quatro meses no Vale do Silício, onde tiveram acesso a tecnologias de ponta e puderam aperfeiçoar seu produto e modelo de negócios, além de conseguir investidores. No ano seguinte, quando voltaram ao Brasil, lançaram a ContaAzul, de Joinvile.“É uma plataforma que coloca em nuvem os dados financeiros e aqueles referentes a estoque e venda, permitindo que o empresário os acesse remotamente de qualquer dispositivo com acesso à internet, como smartphones e tablets”, explica Roveda.O sistema facilita o controle de vendas e do fluxo de caixa, e ajuda na emissão de nota fiscal eletrônica. O software é conectado ao internet banking, de modo que alterações no extrato da conta entram diretamente na ContaAzul. “Dedicando muito menos tempo, o empresário passa a ter um controle melhor do negócio e pode se dedicar a outras questões, planejar melhor o crescimento da empresa”, acrescenta.Cerca de 450 mil clientes já experimentaram a ferramenta, e o site recebe 20 mil novos cadastros todo mês. As assinaturas variam de R$ 29 a R$ 199 por mês. O valor depende da quantidade de usuários que terão acesso ao sistema e do número de boletos e notas fiscais emitidas. “Crescemos mais de 200% em 2014, e esperamos manter um ritmo parecido neste ano”, diz o Roveda.

Último dia do evento, um dos mais importantes do País, tem palestrantes internacionais como John G. Schulman

Primeiro palestrante internacional a subir ao palco no último dia da Expogestão, o especialista em gestão de conflitos e presidente da Alignor, John G. Shulman, apresentou uma visão analítica e estratégica para a prática de negociação. Pregou a construção de relacionamentos fortes e uma visão de longo prazo. Ele condenou o jogo do vai e vem, no qual cada uma das partes tenta chegar ao melhor resultado para si, jogando valores para acima ou para abaixo, partindo de bases fora da realidade.Para ele, esta é uma forma de negociação péssima porque sempre causa dano à relação. Toda modificação que consegue nos valores é uma mentira, diz, muda o número, mas a situação não muda. As partes não saem realmente satisfeitas e, no fundo, nenhum dos dois gosta daquele jogo. Aquele que concedeu mais desconto do que pretendia vai tentar recuperar no ano seguinte, e quem não conseguiu o desconto planejado também vai tentar mais da próxima vez.— Na vida real, a cada jogada, a negociação torna-se cada vez mais difícil. Esta não é uma forma eficiente de negociar. Existem muitos fatores que afetam a negociação, e os números e o dinheiro não são os únicos elementos, existem outros que não são mensuráveis .O modelo apresentado por Shulman parte da premissa de que as pessoas tomam decisões com base em suas próprias necessidades, então o negociador deve conhecer muito bem todas as suas necessidades e a do interlocutor. Ele divide o processo em três partes. A primeira delas é entender com quem está lidando, quais as necessidades e razões subjacentes, tanto as do interlocutor quanto as do grupo que representa. O segundo passo é fazer um brainstorm de possíveis ideias para chegar a uma solução que atenda às necessidades. Não existe um caminho apenas, segundo o especialista. O terceiro passo é realizar a análise de risco, descrevendo todos os interesses que estão por traz para saber o que vai acontecer caso não se chegue a uma solução, ou seja, conhecer as implicações, colocar o processo em perspectiva.Shulman cita uma pesquisa sobre o modo como as pessoas interagem. O estudo indica que em 85% das vezes, a interação é marcada pela ação e reação. Em 15%, pela competição, com um dos lados querendo manipular para ganhar do outro. E somente em 1% dos casos é estratégica, baseada em propósito, nos objetivos de se tomar alguma ação e por que deveria fazer aquilo.— Em toda negociação é preciso pensar no que faz e por que faz. Uma pessoa estratégica consegue controlar a situação.Para ele, há pouquíssimas negociações em que o relacionamento não é importante e observa que os melhores resultados no longo prazo envolvem relacionamentos fortes. O especialista pontua que nem sempre se consegue tudo o que se deseja, hoje menos, amanhã mais, desde que haja reciprocidade. Não havendo reciprocidade, não é um bom relacionamento, afirma.— Se quer mesmo resolver o conflito,  viva como uma criança de dois anos, que tem uma empatia verdadeira. É preciso se colocar no lugar do outro, conhecer as necessidades. Para isso, deve ouvir ativamente.Confira alguns outros destaques de Shulman:Emoções— Tenha calma e visão analítica, no lugar de ser emocional. Em situações novas e com desequilíbrio de poder, a emoção acontece. O maior risco é o medo, mas, com a análise de risco, é possível gerenciá-lo. No final,  a situação quase nunca é tão ruim quanto se pensou porque a pessoa consegue conceber uma estratégia para lidar com aquilo.Cultura— Já morei na África, Ásia, já negociei na América Latina, América do Norte e Europa. O que aprendi é que não dá para saber tudo em todo lugar. No Japão, você não vai ouvir a palavra "não". No Brasil, você vai ouvir, e isto pode não significar realmente "não". Em uma cultura diferente, é confuso entender as partes interessadas. Na China, o interlocutor com mais idade e que não fala nada em seu idioma é o que vai tomar a decisão.  Mas em qualquer lugar do mundo as pessoas querem coisas parecidas.Mudando a chave— Você tem que começar sabendo o ponto final da negociação antes mesmo de começar e inicie explicando para o outro que não quer entrar de novo nesse vai e volta. Explique que o modelo não funciona. O outro possivelmente vai insistir com o modelo antigo. No caso de insistência, pergunte por que aquele percentual alto de desconto proposto faz sentido. Peça de forma íntegra, razoável. Na maior parte das vezes, ele não terá uma resposta para te dar.Poder— Para construir relacionamento de longo prazo quando estou na posição de quem tem mais poder, tenho que ter consciência de que tenho poder e o outro também tem que saber que eu sei que tenho poder. O poder vai migrar de mão. Não existe nenhuma civilização ou empresa que fique por cima para sempre. Com o tempo, quem tem poder vai cair. Com a visão de longo prazo, devo pensar que vou usar parte do meu poder para garantir que, quando não tiver poder, o outro vai me tratar da mesma forma pela qual foi tratado quando eu tinha poder. Para que isto aconteça, deve haver uma comunicação clara, o outro tem que saber disso. Sem comunicação, o outro não vai se lembrar que eu peguei leve agora, tenho que deixar claro. Se alguém quiser um favor seu e você não falar nada sobre reciprocidade, não se surpreenda se a pessoa se esquecer ao chegar ao poder e não te devolver o favor.GovernosJá negociei com muitos governos. Tente entender a estrutura, as leis, o processo, e ficar dentro da estrutura da entidade governamental. Às vezes, você chega com uma ideia nova, criativa, mas se não presta atenção à estrutura, nada funciona. A corrupção existe em todo lugar e 90% de quem está no governo quer fazer certo, mas você tem que ficar dentro da estrutura.

Hitendra Patel é especialista em inovação e acredita que ter experiência em várias áreas gera destaque no mundo dos negócios

Nascido no país africano de Zâmbia, com experiências profissionais ao redor do mundo e há mais de 20 anos morando nos Estados Unidos, o especialista em inovaçãoHitendra Patel acumulou vários pontos. O exemplo pessoal serviu para destacar o aspecto que considera mais importante para inovação — conseguir pontos. Ter experiências em áreas diferentes da que o indivíduo atua, aprender sobre muitas coisas, seja por meio da literatura ou se relacionando com pessoas com outros interesses e vivências, tudo isto vai gerando pontos.Conectá-los de maneira diferente e melhor do que os outros resulta em inovação. Portanto, quanto mais pontos, maior a chance de ver aquilo que outros (a concorrência, por exemplo) não conseguem.— O gênio consegue ver uma imagem do futuro antes dos demais, pois viu mais coisas, e ligou tudo isso.A partir do momento em que surge uma ideia, Patel sugere o teste de quatro perguntas para saber se realmente trata-se de uma grande ideia. A primeira delas é: "a proposta é baseada em qual tendência, vai ser relevante no futuro?".Patel diz que a análise das tendências é importante e listou algumas: inovação verde (ligada ao consumo consciente e energias renováveis); conectividade; inteligência preditiva (pela qual é possível prever a partir da análise de dados necessidades ou desejos); saúde (população está envelhecendo e quer viver mais e melhor); e robotização (para objetivos diversos como redução do custo de mão de obra, até assumir tarefas que podem melhorar a qualidade de vida dos idosos).A segunda pergunta no teste de ideias é: "atende a uma necessidade humana?". Água, conveniência, transporte, higiene são apenas alguns exemplos. A terceira pergunta, "qual o modelo de negócio?" diz respeito a como extrair mais dinheiro com menor custo. A quarta questão é:" tem barreira de entrada?".Patel diz que não é a patente que vai proteger a empresa da concorrência e usou o exemplo da Motorola. A companhia para a qual trabalhou administrava 500 patentes por ano ligadas a celular e foi atropelada pela Nokia, que lançou um produto diferente e mais alinhado ao desejo do consumidor. A questão, segundo ele, é encontrar uma forma de fidelizar o cliente, realizar parcerias ou, então, fazer algo tão fantástico que ninguém consiga copiar.Se a ideia passou no teste, o próximo passo não é o protótipo, tão pouco o lançamento do produto. A dica é fazer um folheto e levá-lo repetidas vezes ao cliente, para que após cinco ou seis ciclos de modificações, chegue-se mais próximo do que deve ser. O processo deve ser repetido para chegar à perfeição, enfatiza.— Não fique mexendo no produto, o folheto é o atalho para grande ideia.Patel aconselha às empresas destinar tempo e espaço para experimentação nas equipes. Se a empresa poda aqueles que querem "sair da caixa" ou esta pessoa vai sair da empresa e montar o próprio negócio ou permanece fazendo as coisas do mesmo jeito por anos e não vai inovar nunca. O consultor também defende uma cultura organizacional que permita "abraçar" pessoas que pensam de modo diferente, no lugar de contratar iguais. Por fim, destacou que a inovação não acontece em linha reta.Assemelha-se à jornada de um explorador, em zigue-zague para ultrapassar ou contornar obstáculos pelo caminho. No final, chega-se ao destino.  As organizações só devem cuidar para não voltar à maneira antiga de se fazer as coisas. Algo fácil de ocorrer por conta do hábito.Para ele, nunca houve um momento mais fácil para inovar do que agora, e alerta:— Para avançar, fracassos virão, mas fracasso é conhecimento.Patel deixou um conselho aos solteiros — tornar-se empreendedor. Tudo o que precisa para começar já existe, afirma. Alguém para cuidar da logística, conexão com qualquer lugar, pagamento em nuvem, entre outros serviços. Ele cita o exemplo da empresa Uber, que conecta usuários ao serviço de táxi. Por encontrar o cliente e realizar a conexão com o fornecedor cobra 30% do valor do serviço. Em dois anos, já fatura US$ 60 bilhões.

Gilberto Poleto criou a Braly, e suas máquinas deram origem a outras empresas como a Massa Leve

“Eu sempre fui um típico funcionário de empresa. Comecei jovem como office-boy e cheguei até o cargo de diretor. Até que uma crise veio, e empreender foi a minha salvação”. Esse é um resumo que Gilberto Poleto, 66, faz de sua própria história. Fundador da Bralyx, uma empresa especializada na fabricação de máquinas produtoras de coxinhas, salgados e confeitaria, o empreendedor começou seu negócio com 40 anos. Hoje, sua empresa fatura cerca de R$ 50 milhões por ano.Poleto começou sua carreira nos bancos e quanto tinha 28 anos entrou no ramo alimentício como administrador de finanças na CICA, conhecida pela produção de molhos de tomate. Com o passar dos anos, ele trabalhou em outras marcas de alimentos, e junto com a irmã abriu uma empresa de representação que importava máquinas para a produção de massa fresca e pizza.A empresa, que na época já se chamava Bralyx, não era a principal fonte de renda de Poleto. Quando perdeu o emprego em razão de uma crise no setor, em 1993, Poleto resolveu investir de vez no negócio.No início, empreender foi difícil, pois no Brasil não havia um grande público consumidor de massa fresca. “Percebemos que muitas pessoas falavam da necessidade de uma máquina para fabricar salgados. Resolvemos importar da Itália uma máquina que fazia algo parecido, e adaptamos para a produção de coxinhas”, afirma Poleto.A partir de então, a Bralyx passou a focar no pequeno e médio empreendedor, que mostrou ser o principal interessado nas máquinas de salgado. A empresa começou a fabricar máquinas compactas com preços entre R$ 20 mil e R$ 90 mil. “A maior parte dos nossos clientes queria empreender, mas estava em estado inerte porque não tinha condições financeiras para arcar com grandes custos de maquinário. Nosso plano foi fornecer ao produtor de bairro uma oportunidade de aumentar sua produção, tornando-se uma pequena e média fábrica”.Com o passar dos anos, Poleto diversificou sua empresa, e começou a produzir máquinas para diversos tipos de alimentos, como doces e cupcakes. A Bralyx também investiu em uma linha voltada especialmente para o público internacional, com máquinas especializadas na culinária estrangeira, como uma máquina de kibe. Essa internacionalização corresponde hoje a 20% do faturamento da empresa, que já atua em 50 países diferentes.

Confira as visões de Mosara Vendramini e Márcio Espindola

Ele e Manoel Arlindo Zaroni Torres falaram sobre os desafios para crescimento econômico no setor

Para ela, momentos críticos estimulam pessoas a saírem da zona de conforto e a descobrir novas oportunidades