Linha de Sem Categoria Profissional

Eles começaram um negócio com R$ 1 mil e buscam o primeiro milhão

Jovens sócios da empresa de alimentação saudável Lucco Fit começaram fazendo marmita na cozinha de casa e inauguram a primeira loja

Daniel Luco e Gustavo Brunello, sócios da Lucco Fit (Carolina Luco/Divulgação)

Tudo começou com uma vontade de empreender e trabalhar com o que se gosta. O administrador Gustavo Brunello, 30 anos, trabalhava em uma multinacional, enquanto o estudante de administração Daniel Luco, 26, fazia um estágio na área. Eles haviam estudado no mesmo colégio, mas perdido contato até que uma amiga em comum viu que ambos tinham o mesmo objetivo e interesses: ter o próprio negócio e trabalhar com alimentação saudável.

O negócio demorou poucos meses para se concretizar. Sem reservas financeiras, os dois jovens resolveram iniciar, em maio de 2015, a venda das primeiras marmitas com o dinheiro que tinham, já que observaram que o segmento começava a ser explorado por outros empreendedores. Juntaram 500 reais cada um. “Vimos que ia demorar muito para começar do jeito que a gente queria. Resolvemos arriscar: o dinheiro deu para fazer um logo, comprar algumas embalagens e ingredientes”, diz Gustavo.A produção das marmitas começou na cozinha do próprio Gustavo. Ambos gostavam de cozinhar, mas não tinham nenhuma experiência em fazer comida de forma profissional. “No começo erramos muito na quantidade de comida necessária. Compramos 10 quilos de frango e acabamos com muito menos do que isso porque não consideramos pontos como perda de líquido, por exemplo”.Início caseiroA Lucco Fit iniciou as vendas apenas para amigos e familiares. No começo as marmitas eram feitas apenas aos finais de semana e entregues no mesmo dia ou no dia seguinte, já que Gustavo continuava no seu emprego: Daniel já havia saído do estágio para se dedicar ao negócio. “No começo tudo que ganhávamos reinvestíamos. Até o meu salário eu usava”.Depois de dois meses, começaram também a produzir marmitas ao longo da semana. “Contratamos uma cozinheira que agilizou muito o trabalho”. Logo investiram também em marketing nas redes sociais e começaram a vender para amigos de amigos até que decidiram alugar um espaço com cozinha e contratar mais funcionários. “Com cinco meses criamos o site do negócio para suportar o aumento de gastos. A partir disso as vendas aumentaram muito”.Como o negócio é novo, os sócios tiveram dificuldade de obter crédito no mercado. “Fomos usando crédito pessoal para comprar equipamentos, de forma parcelada. Hoje já temos 100 mil reais em equipamentos quitados, inclusive uma máquina italiana de ultra congelamento, essencial para manter a qualidade dos alimentos”.Um diferencial, conta Gustavo, foi contratar como freelancers dois profissionais experientes para cuidar da propaganda nas redes sociais. “No início até pagávamos com refeições. Mas depois fomos colocando metas para eles. Conforme atingiam, aumentávamos o salário”.Foi necessário se reinventarQuando muitos empreendedores passaram a atuar no mesmo segmento, a virada do negócio da Lucco Fit foi analisar quais eram, de fato, os clientes do negócio. “Os pratos que mais saíam não eram os de dieta: pessoal pedia muito estrogonofe, por exemplo. Então, em um trabalho feito nas redes sociais, descobrimos que quem comprava as marmitas não era quem treinava nas academias: 80% eram mulheres que queriam emagrecer ou simplesmente comer de forma saudável e não tinham tempo de preparar a comida porque chegavam tarde do trabalho”.Os sócios então resolveram contratar uma agência para aprimorar o site e reposicionar a marca. “Tínhamos um logo com um cara mostrando o muque. Era tudo bem masculino. Demos um jeito de deixar a marca mais feminina”, conta Gustavo.Mas o que era para ser algo com impacto positivo para o negócio teve uma implicação negativa: o novo site teve problemas de acesso. Resultado: o faturamento caiu pela metade. “Foi um baque. Ficamos desesperados, mas aprendemos uma lição importante: passamos a ser mais racionais nos gastos, e continuamos com esse pensamento até hoje”.De tempos em tempos os sócios revisam os preços cobrados por fornecedores e negociam para reduzir custos. “Buscamos ter um diferencial de preço em relação a concorrentes, sem perder a qualidade”, diz Gustavo. Kits são mais vendidos do que pratos individuais na Lucco Fit. “O que inclui quatro refeições por dia durante um mês (café da manhã, almoço, lanche e jantar) custa 900 reais”.Neste aprendizado, os sócios também decidiram tirar um salário fixo mensal, sem olhar para quanto faturavam. “Não íamos tirar mais se o mês fosse bom. Além disso, em momentos de aperto não tiramos nem esse valor fixo. Nos viramos com o que tínhamos. O importante era o negócio ir para frente”, conta Gustavo.Busca por investidores para chegar à ruaDe poucos pratos iniciais, como carne moída com mandioquinha, arroz e brócolis, o negócio passou a vender opções compostas por mais de 100 itens, entre eles filé mignon e salmão, conta Gustavo. “Ampliamos as opções, mas mantivemos o conceito de alimentação saudável. Não vendemos nada frito ou com farinha branca. Os grãos que utilizamos são integrais e os alimentos não têm corante ou conservantes”.Com a recuperação do faturamento e o negócio crescendo a cada mês, Daniel e Gustavo sondaram alguns investidores para tentar obter o investimento necessário para montar uma primeira loja.Os sócios decidiram montar um empório da marca que permitiria a clientes levar as marmitas por meio de um sistema de assinatura ou comer no próprio local, que também venderia opções adicionais de snacks e café gourmet. “Não conhecíamos nenhum concorrente que havia dado esse passo”. Na loja, o cliente poderia comprar marmitas em menor quantidade do que as vendidas pelo site. “Conseguimos ter mais flexibilidade”.Uma família se interessou pelo negócio, mas a negociação não foi para a frente. “Eles queriam muito desconto, um porcentual relevante das vendas. Foi estressante”.Paralelamente, os sócios resolveram contratar uma arquiteta para criar um padrão para a marca e o ambiente da primeira loja. “Sempre prezamos muito a imagem, tanto que até os pratos que entregamos procuramos montar como se fosse em um restaurante”, diz Gustavo.Daniel e Gustavo se surpreenderam quando a arquiteta ficou interessada em investir na empresa. “Nossa confiança no negócio chamou a atenção dela e da equipe, que entraram para investir na montagem da nossa primeira loja, que será inaugurada neste mês nos Jardins. O investimento deles acabou sendo mais que o triplo do previsto inicialmente”.Gustavo e Daniel se preocuparam em firmar um contrato no qual deixaram expresso que todas as decisões com relação à imagem e produtos teriam de envolvê-los. O objetivo é, agora, expandir por meio de franquias. “Vamos esperar que o investimento na loja seja quitado e pensar nos próximos passos”.Hoje a empresa já tem 10 funcionários, trabalha com três motoboys terceirizados para entregar os pratos e faturou, em janeiro, mais de 100 mil reais. “Esperamos manter esse ritmo e faturar 1 milhão de reais no final do ano”.Fonte: Exame

Rosie: a robô que denuncia quando um deputado é corrupto

Criado pelo programador gaúcho Irio Musskopf, de 23 anos, a Rosie já identificou quase R$ 380 mil em notas fiscais irregulares

Rosie: o objetivo do robô é analisar os gastos de políticos durante seus mandatos (Operação Serenata de Amor/Divulgação)

No desenho animado Os Jetsons, sucesso na década de 1960, a robô Rosie ajudava a família futurista a administrar a casa.

Agora, um algoritmo criado no Brasil – que ganhou o mesmo nome em homenagem ao desenho animado – enfrenta um desafio ainda maior: manter o País em ordem.Criado pelo programador gaúcho Irio Musskopf, de 23 anos, a Rosie analisa os gastos de políticos durante seus mandatos.Ela já identificou quase R$ 380 mil em notas fiscais irregulares, que levaram a denúncias contra mais de 200 deputados federais.“Durante as eleições municipais do ano passado, comecei a pesquisar e a analisar informações dos candidatos à prefeitura para escolher em quem votar”, conta Musskopf, em entrevista ao jornal “O Estado de S. Paulo”.“Logo percebi que esse tipo de análise poderia ser feita em larga escala, por uma inteligência artificial.”A ideia levou o programador a se juntar a outros sete profissionais para desenvolver um algoritmo que analisasse notas fiscais entregues por políticos durante seus mandatos.O robô virtual lê o histórico de gastos e alerta quando há duplicidade ou situações fora do normal. “Ela entende os padrões e nos alerta”, explica Musskopf.“Com isso, conseguimos descobrir casos de corrupção e de desvio de verba.”

Primeiro alvo

Num primeiro momento, a equipe decidiu usar a Rosie para analisar apenas notas fiscais relativas a gastos com alimentação entregues por deputados federais.Em apenas dois dias, o programa conseguiu identificar 849 casos suspeitos. Desses, 629 incluíam informações sem sentido, como almoços em cidades diferentes de onde o deputado estava ou notas fiscais em duplicidade.Todos os casos foram denunciados para a Coordenação de Gestão de Cota Parlamentar. Ela é responsável por controlar – por meio do Departamento de Finanças, Orçamento e Contabilidade da Câmara dos Deputados – os gastos de parlamentares com gasolina, envios postais e alimentação.O deputado Celso Maldaner (PMDB-SC), por exemplo, foi denunciado por ter registrado doze almoços em um mesmo local, no mesmo horário e no mesmo dia, totalizando um gasto total de R$ 727,78.Em documentos entregues à equipe da Rosie e obtidos pelo jornal, o deputado justifica que foi um “equívoco de sua assessoria” e afirmou que fez a restituição do valor para a Coordenação de Gestão de Cota Parlamentar.“É um órgão que não funciona”, afirma o jornalista e integrante da equipe de desenvolvimento da Rosie, Pedro Villanova, de 23 anos. Até agora, apenas 30 denúncias receberam resposta. Alguns deputados dizem que as notas fiscais estão erradas.

Construção

O desenvolvimento da Rosie, apesar de rápido, não foi fácil. Após ter a ideia, Musskopf buscou meios de financiar o sistema e apostou no financiamento coletivo.“Em dois meses, arrecadamos R$ 80 mil”, conta o criador do sistema. “Foi o suficiente para desenvolver a Rosie e bancar três meses de trabalho”.Trabalho, aliás, não faltou: a equipe teve de baixar arquivos das notas fiscais, que ficam disponíveis na internet. Eles foram organizados por data, tipo de gasto e parlamentar.“Eram mais de 2 milhões de documentos, que organizamos manualmente”, conta Villa.A rotina foi exaustiva, mas Rosie logo trouxe resultados animadores.”A gente não dormia”, diz Musskopf. “Mas foi um trabalho que nos deu orgulho.”

Futuro

O próximo passo de Rosie será analisar gastos dos senadores. Ainda não há previsão, porém, para o início da nova fase. “O financiamento coletivo cobriu três meses de trabalho. Não temos como nos manter agora”, explica o programador.O grupo iniciou uma nova campanha em 1.º de fevereiro para levantar dinheiro. Até a última sexta-feira, o saldo era de R$ 15 mil. “Sabemos que não dá para fazer isso a cada dois meses.”

Como funciona a Rosie?

1. A Rosie é um robô? Não é um robô físico, mas virtual. Trata-se de um sistema de inteligência artificial. Ela é um programa de computador. Os desenvolvedores a chamam simplesmente de robô para facilitar o entendimento das pessoas.2. Como ela funciona? Assim como qualquer outro sistema inteligente, a Rosie aprende a identificar padrões. Quando um dado aparenta ser diferente, ela o sinaliza para seus criadores. No caso específico da Rosie, os programadores alimentaram o sistema com notas fiscais de gastos de deputados, pagas com cota parlamentar. Se alguma das notas está fora do padrão estabelecido pela Rosie, um alerta é emitido e os desenvolvedores analisam o gasto.3.Como eles conseguiram os documentos? Todas as notas fiscais entregues por deputados federais para justificar o uso da cota parlamentar estão disponíveis para acesso de qualquer cidadão. Basta solicitar acesso ou entrar no site do órgão público responsável pela fiscalização.4.Como foi o processo de comunicação com os deputados? Caso o gasto sinalizado pela Rosie seja, de fato, não permitido pela lei, os desenvolvedores denunciam o deputado na Coordenação de Gestão de Cota Parlamentar. Esse órgão público analisa a denúncia. Se comprovada a fraude, o parlamentar precisa fazer o reembolso dos cofres públicos.5.A Rosie está disponível para uso de qualquer cidadão brasileiro? Não. Por enquanto, ela é de uso exclusivo de seus desenvolvedores.

Restituição de deputados após a Rosie

Happy hour: O deputado federal Vitor Lippi (PSDB-SP) emitiu nota fiscal com gasto de cinco cervejas. Ele restituiu o valor, de R$ 135, por não ser permitido gasto com álcool.A Viagem: O deputado federal Rocha (PSDB-AC) teve dois gastos, em horário próximos, no Rio Grande do Sul e no Acre, geograficamente distantes. Restituiu R$ 148.O Clone: Marco Maia, deputado federal pelo PT-RS, registrou duas contas de um mesmo restaurante no mesmo horário. Devolveu aos cofres públicos R$ 154,50.Fonte: Exame

BNDES lança aplicativo para micro, pequenas e médias empresas

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) criou um aplicativo móvel para o segmento de micro, pequenos e médios empresários. O app BNDES MPME será lançado oficialmente na Feira do Empreendedor 2017, que começa dia 18 em São Paulo, mas já está disponível para download para smartphones e tablets nos sistemas Android e iOS.

Segundo o chefe do Departamento de Relacionamento Institucional do banco, Carlos Alberto Vianna Costa, “o aplicativo navega internamente nos sistemas operacionais da instituição e permite às MPMEs que já são clientes do BNDES pesquisarem o status de suas demandas de crédito junto ao banco.”A ferramenta, segundo o coordenador do Departamento de Sistemas da Área de Tecnologia da Informação do BNDES, Rodrigo Gama, vai desburocratizar o acesso a essas informações. “[O aplicativo] permite que você, com um simples toque na tela do seu celular, atualize ou veja o andamento de todas as operações que escolheu, colocou entre seus favoritos. Essa é a principal coisa que o aplicativo traz de novo.”O app também atende aos bancos repassadores de recursos do BNDES e aos fornecedores de máquinas e equipamentos.Ampliação A expectativa é que o novo aplicativo contribua para ampliar a participação do segmento de micro e pequenas nos desembolsos do BNDES. Além dessa ferramenta, o banco tem investido em outras ações com esse objetivo, entre elas a criação de um portal de acesso exclusivo às linhas de crédito do banco, que deve ser lançado em junho.“Por meio desse portal, a gente pode oferecer as linhas aos agentes financeiros, permitir o fomento ao ambiente de negócios e ampliar o acesso desse público às linhas do BNDES”, disse Vianna Costa.A participação das micro, pequenas e médias empresas nos desembolsos do BNDES no ano passado atingiu R$ 27,2 bilhões, cerca de 30% do total liberado pelo banco.Fonte: Empreendedor

Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos

Desde que a Contabilizei foi fundada, sempre buscamos grandes conquistas, mas apenas o desejo não faz com que as coisas aconteçam. Nós crescemos exponencialmente nos últimos 2 anos e, em 2017, queremos nos multiplicar por três.Diante disso, eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos.E, para nós, este crescimento representa não só um resultado para a companhia, como está diretamente ligado ao nosso propósito de proporcionar que milhares de micro e pequenos empresários tenham uma contabilidade eficiente e acessível.Mas, como fazer com que um negócio atinja seu propósito? Como fazer com que empresas, de qualquer tamanho, definam seus objetivos de forma clara e tracem seu caminho de maneira estruturada?Minha intenção aqui é compartilhar o que fizemos — erros e acertos — para a Contabilizei chegar até aqui. E o que estamos fazendo para atingir nossos objetivos e que podem ser replicáveis na sua empresa.Com esta intenção, vou escrever um artigo, dividido em três partes, contando o nosso processo de definição e engajamento do time ao nosso propósito:Parte I – Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos Parte II – Como colocar o time no mesmo barco Parte III – Traduzindo a visão no dia a diaNesta primeira parte, vou contar como implantamos a metodologia que foi criada pela Intel e popularizada pelo Google pelas mãos do investidor John Doerr — o OKR — para definirmos e alcançarmos nossas metas.Na prática: como definimos objetivosO Google é uma empresa de classe mundial que atingiu patamares inimagináveis com a metodologia do OKR, que força a empresa a buscar respostas para perguntas como qual é o patamar impensável que podemos atingir? Como podemos chegar lá e como sabemos que chegamos?A técnica usada por eles e amplamente conhecida é chamada de OKR (Objectives and Key Results). Em tradução direta, significa Objetivos e Resultados Chave e podem ser definidos como uma estrutura para definição de metas que promove o alinhamento e engajamento de toda empresa para alcançar objetivos de forma mensurável. Simples assim.Aliás, vale lembrar que apesar do que muito se comenta por aí sobre a complexidade da metodologia, o OKR é verdadeiramente simples e serve para qualquer empresa, de todos os segmentos e portes.O Google, por exemplo, adotou esta estrutura em 1999 quando tinha poucos funcionários, e bem, ela os ajudou a chegar à posição que estão hoje. Não é preciso provar que funciona.O OKR tem dois componentes: o objetivo em si, o que você quer alcançar, e aqui nós falamos de qualidade, motivação e aspiração. E o conjunto de resultados-chave, que vai dizer se você chegou lá — podemos dizer que é o critério de sucesso.Para saber se você está definindo o OKR corretamente, descreva aonde você, sua empresa ou área deseja estar em 3 meses. Depois, responda à seguinte pergunta: “Como eu sei que chegamos lá?”Possivelmente, a resposta virá com exemplos claros que caracterizam o que será feito para chegar ao objetivo.Objetivo: Ter o produto [nome] validado no mercadoResultados Chave: KR1: Colocar versão beta com as funcionalidades X,Y e Z no ar até XX/XX KR2: Atingir X% de conversão de usuários em assinaturas KR3: Ter churn (saída de clientes) de, no máximo, 5% da base de clientes por mêsAlém de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro.No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos.Mirar no longo prazo, mas executar no curto prazo garante que possamos avaliar se estamos tomando as decisões corretas no trimestre em direção ao objetivo do ano.Se identificarmos que seja necessária qualquer correção de curso, teremos o próximo trimestre para promover mudanças.Outro fator que torna a metodologia bem-sucedida é que os OKR’s não cascateiam. Eles são definidos de forma participativa, criando o engajamento do time aos objetivos da companhia.Desta forma, deixa de existir a figura do alto escalão que define 100% dos objetivos e metas. Em vez disso, cerca de 40% dos objetivos são definidos top-down e 60%, definidos pelas equipes que trabalharão direto nas conquistas.Apesar de todo o sucesso desta fórmula, na prática, existem alguns percalços comuns de adaptação, itens básicos que, no dia a dia de trabalho e uso da estrutura do OKR, escapam dos olhos e devem ser rapidamente identificados e corrigidos.O que a Contabilizei aprendeu trabalhando com o OKR do GoogleVale contextualizar: nós começamos a utilizar a estrutura de OKR há dois anos, quando a Contabilizei tinha 15 funcionários — hoje somos mais de 100. Neste tempo, erramos bastante, amadurecemos no uso do OKR e gostaria de compartilhar com você os 7 principais pontos de aprendizagem que tivemos com a metodologia e que vão ajudá-lo a poupar tempo, não cometendo os mesmos erros.1. Saiba onde você está: antes de qualquer coisa, levante sua situação atual, seus números e seus recursos disponíveis. Não adianta querer atingir um superobjetivo sem saber o que você já tem ou precisa para chegar lá. No nosso caso, principalmente na implementação do método, insistimos no erro de mirar no objetivo sem entender situação, esforços e recursos necessários para chegar lá;2. Fixe prazos: é importante fixar entregas periódicas durante o ciclo de três meses de OKR. Desta forma, é possível caminhar e ficar atento ao que precisa de mais atenção por meio de revisões frequentes;3. Tempo x Objetivo: pense primeiro se o seu objetivo é factível de ser entregue em 3 meses. Não há problema em quebrar um objetivo grande em 2 trimestres, por exemplo;4. OKR não é dar check em KR’s alcançados: é preciso, antes de tudo, entender que sucesso pode ser medido pelo impacto e não apenas pelo cumprimento dos KR’s. Ou seja, você cumpriu vários KR’s mas, eles trouxeram o objetivo?5. O que não é visto não é lembrado: é preciso ter foco, disciplina e transparência para trabalhar nos OKR. E para isso acontecer, é preciso ter sempre em mente qual é o objetivo que diariamente estamos perseguindo;6. OKR’s não contemplam, necessariamente, os KPI’s: Pode acontecer de alguma área da companhia querer trabalhar apenas nos seus objetivos internos e diários (como entrega de KPI’s, por exemplo). Os KPI’s só devem ser considerados como OKR caso realmente seja necessário ter um foco muito grande neste quesito. Assim, é preciso separar os KPI’s, que são mais focados no dia a dia da operação, dos OKR’s do trimestre;7. Menos é mais: por um bom tempo, acreditamos que poderíamos conquistar muitas coisas grandes dentro de um trimestre. Chegávamos a ter 5, 6 grandes objetivos e não conseguíamos atingí-los plenamente. Por causa disso, decidimos concentrar toda a nossa energia em até 3 grandes objetivos no trimestre. Assim, todos os recursos da companhia estão alocados para conquista dos OKR’s.Como todos estes aprendizados, conseguimos definir nossos objetivos muito mais assertivamente do que antes e isso está ajudando a escalar exponencialmente a Contabilizei.Como é a nossa dinâmica de OKR hojeApesar de menos de 50% das metas serem definidas pela companhia, são elas que dão o norte para a equipe e sua importância é fundamental. Na primeira vez que rodamos a metodologia, quando éramos em 15 pessoas, fizemos isso de forma orgânica, envolvendo todo o time, inclusive nas metas da companhia.É claro que eu sabia aonde gostaríamos de chegar e balizei as iniciativas para isso, mas foram eles que construíram tudo. Foi um teste, era a primeira vez que trabalhávamos como o Google e era interessante o engajamento geral para que todos entendessem a estrutura.Agora, fazemos as coisas como devem ser: as definições de alto nível sobre os rumos da empresa são feitas pela liderança, e os 60% restantes ficam por conta das áreas e seus times. Eles, melhor do que ninguém, sabem o que precisa ser feito para alcançar os objetivos.A definição dos nossos OKR’s começa com pelo menos 1 mês de antecedência do fechamento do trimestre. É neste momento que nos reunimos para validar como está a percurso atual e começar a pensar no que vamos construir para o próximo período.Cada líder apresenta os resultados da sua área até o momento, o que precisa ser melhorado, quais são as bandeiras vermelhas e perspectivas para o próximo ciclo.Como também somos uma empresa de tecnologia, incluímos na discussão o nosso mapa de desenvolvimento de produto.Entendemos quais produtos devem ser lançados no próximo trimestre, bem como se existe algum produto que deve ser aperfeiçoado.Para gerenciarmos os OKR’s, estabelecemos reuniões quinzenais com todos os líderes da Contabilizei.Nesta reunião, os líderes apresentam seus OKR’s visualmente como um sinaleiro. Os OKR’s que estão em perigo de não serem atingidos levam a cor vermelha, aqueles que estão apresentando um comportamento de tendência negativa levam a cor amarela e, por fim, aqueles que estão em dia ficam verdes.Durante a reunião, discutimos apenas os OKR’s vermelhos e amarelos. Debatemos as causas e acordamos um plano de ação para retorná-los à cor verde.No final do trimestre, reunimos a liderança e analisamos os resultados dos OKR’s da companhia e das áreas. Identificamos os aprendizados, tanto dos resultados negativos quanto dos positivos.Em seguida apresentamos, para toda empresa, os resultados trimestrais dos OKR’s da companhia e os aprendizados que tivemos. Sim, nós líderes falhamos bastante e queremos que todos aprendam com os nossos erros, o que também ajuda a cultivar uma cultura de transparência.Próximos passosFeitas as definições, é hora de integrar o time aos objetivos da companhia, uma etapa fundamental que vai ditar a cadência das conquistas.A metodologia de OKR está estritamente ligada a cultura de alta performance, já que ela trabalha em períodos curtos e metas audaciosas.É este tipo de meta que empurram o time para frente, fazendo-os cientes de que o que foi estabelecido pode ser conquistado mediante ao esforço, e que isso sempre nos levará além do que imaginávamos.Na parte II desta série, o foco será em como colocamos o time da Contabilizei no mesmo barco. Este ponto é fundamental para que os OKR’s sejam alcançados, e a equipe fique motivada.Quer saber como integramos o time aos objetivos, como definimos as metas das equipes e por que perseguimos um resultado de 100% mas esperamos 70%? Fique ligado e aguarde a Parte II – Como colocar o time no mesmo barco.Linha Direta - Endeavor - www.endeavor.org.brFonte: Noticenter

Como estes negócios faturam com os documentos que ninguém guarda

A Ebox e a NFe Cloud lucram ao armazenar e digitalizar documentos essenciais para negócios que não possuem disposição, espaço ou tempo para a tarefa.

Marcelo Araújo, da eBox: negócio combina arquivamento físico e digital de documentos essencial para qualquer negócio (Divulgação)

São Paulo – Todo dono de empresa sabe que é preciso arquivar muito bem os documentos de todas as áreas do negócio.Porém, é mais fácil afirmar do que fazer: alguns papéis precisam ser guardados por décadas e, mesmo que o empreendedor consiga guardá-los, achar algum documento específico no meio de tanta papelada pode ser um trabalho muito exaustivo.Onde há problemas, há uma oportunidade de negócio. As empresas eBox e NFe Cloud perceberam essa dificuldade e criaram dois negócios que cuidam dos documentos no lugar das empresas: enquanto a primeira foca em arquivar e digitalizar arquivos internos da empresa, a segunda se especializou em notas fiscais. Saiba mais: Qual a diferença entre lucro real e lucro presumido? Qual escolher? – Patrocinado Os resultados vieram em pouco tempo: a eBox foi criada em 2015 e, no ano passado, faturou 1,6 milhão de reais. Já a NFe Cloud começou a operar em setembro do ano passado e, apenas nos últimos quatro meses de 2016, faturou 600 mil reais.

Os documentos da eBox

Marcelo Araújo já tinha uma experiência de dez anos na área de gestão de documentos. Trabalhando como funcionário, teve o desejo de criar uma empresa de arquivamento de papéis empresariais com um modelo um pouco diferente do que tinha visto até então.“Tínhamos um modelo de guarda apenas física dos arquivos, que são uma exigência da burocracia brasileira. Mas, nos últimos anos, há uma tendência também de digitalização dos processos, por meio de documentos eletrônicos”, explica Araújo. “Nosso insight foi cuidar das questões físicas, por conta da obrigação legal, mas também inserir o empreendedor no mundo virtual.”Após a união com outros quatro sócios complementares em outubro de 2015, nasceu a empresa eBox. O negócio faz não só a guarda física dos documentos da empresa, mas também sua digitalização. Esta pode ser feita tanto pela própria eBox quanto pelo usuário, por meio de um aplicativo Android. Depois, é possível acessar a plataforma da eBox e fazer consultas de arquivos por palavras-chaves.Alguns documentos guardados pelo empreendimento são, por exemplo, as apólices de seguradoras; os balanços contábeis e fiscais; os contratos de crédito consignado ou empréstimos; e os prontuários de recursos humanos.“Há um ganho de tempo ao procurar documentos, de segurança no arquivamento e de sustentabilidade, por menos papéis serem impressos e reimpressos. As empresas estão cada vez mais adotando a digitalização, porque não há espaço para guardarem todos os seus documentos”, defende Araújo.A eBox cobra por caixa ocupada em seu galpão. O plano mínimo está por volta de 450 reais por mês, para guardas de arquivos de PMEs, e pode chegar a até 500 mil reais por mês.Hoje, a eBox atende 42 clientes, incluindo empresas como Ambev, Camil Alimentos e Itautec. O faturamento em 2016 foi de 1,6 milhão de reais. Para 2017, o negócio quer dobrar o faturamento e chegar a 100 clientes.Fonte: Exame

QUAL DEVE SER O SALÁRIO DE UM EMPREENDEDOR?

(Foto: Shutterstock)

Misturar contas pessoais com as da empresa é um dos erros mais comuns e graves que os empreendedores cometem. Usar o dinheiro de uma venda para pagar as compras do mês pode consumir as finanças da empresa e deixar o negócio no vermelho. “Brinco que 99,9% dos empreendedores misturam contas pessoas com profissionais. Isso prejudica a empresa que acaba entrando no cheque especial e cartão de crédito sem limites”, diz João Carlos Natal, consultor do Sebrae/SP.Entender que o faturamento é igual o holerite pode levar a empresa à falência. “Acontece muito de colocar um percentual da receita como salário e isso é errado”, afirma Natal.Para Paulo Guilherme Lopes Wyss, professor da BSP – Business School São Paulo, a falta de disciplina na hora de administrar o negócio atrapalha as finanças pessoais também. “Tirar dinheiro da empresa quando precisar é a forma mais comum de pró-labore. Infelizmente, os empreendedores não tem disciplina”, diz Wyss.Para Natal e Wyss, a maneira mais correta de realizar retiradas na empresa é ter um valor de “salário”. A primeira pergunta que o empreendedor deve responder é quanto ele pagaria a um funcionário que executasse as mesmas tarefas dele. “Se ele é diretor comercial, por exemplo, tem que consultar pesquisas de salários e ver quanto ganharia um profissional na mesma área em empresas de porte semelhante. O mais correto é atribuir a si próprio o mesmo valor”, diz Wyss. E se o valor não for suficiente? “Algo que ele precise a mais deve ser pago por dividendo”, afirma o professor.A distribuição dos lucros depende, primeiro, da empresa estar no caminho certo, gerando resultados positivos. Depois, é preciso ter regras bem definidas para que os lucros sejam divididos, como periodicidade, valor de cada sócio e reserva de caixa. Se um sócio não exerce uma atividade operacional na empresa, ele deve receber apenas neste momento.Outra forma comum de calcular o pró-labore é com base na necessidade. “É montar um orçamento doméstico e ver qual a necessidade dele. Normalmente, a empresa pode pagar isso. É o que os empreendedores já retiram”, diz Natal.E se ele quiser um aumento? Existem algumas regras básicas, segundo o consultor. Hoje, as despesas fixas não podem ultrapassar um percentual na formação do preço: 20% para a indústria, 25% para o comércio e 33,3% para serviços.Logo, se o empreendedor quiser aumentar seus rendimentos, precisa fazer entrar mais dinheiro. “Por exemplo, no comércio, para cada R$ 1 de despesa, ele precisa trazer R$ 4 de receita. Por isso, se tem pró-labore de R$ 2000 e gostaria de aumentar para R$ 3000, ele precisa trazer mais R$ 4000 de receita”, afirma Natal.Não tem fórmula mágica: é preciso aumentar as vendas para conseguir aumentar também o valor da retirada sem quebrar a estrutura financeira da empresa.Fonte: PEGN

O IPO é a saída para a Netshoes?

Maior e-commerce esportivo do país contratou a consultoria KPMG para organizar suas contas e bancos para tocar as negociações com investidores

Centro de distribuição da Netshoes: a empresa se organiza para uma abertura de capital ainda este ano (Germano Lüders)

Há eventos que vêm se repetindo todo mês de janeiro, ano após ano. Os arrastões nas praias cariocas, as contratações milionárias de times de futebol chineses e a explosão de blocos de carnaval em São Paulo estão entre eles. No mundo das finanças, janeiro é tempo de especulações sobre a possível oferta pública de ações (IPO, na sigla em inglês) da Netshoes, maior e-commerce esportivo do país. A companhia ensaia entrar na bolsa pelo menos desde 2013, apesar dos constantes prejuízos. O ano de 2017 continuou sendo de arrastões e gastança chinesa, mas tudo indica que, agora sim, o IPO da Netshoes sai do papel.EXAME Hoje apurou que a companhia está decidida a abrir capital, no Brasil ou nos Estados Unidos – se tudo ajudar, ainda no primeiro semestre. Para isso, contratou a consultoria KPMG para organizar suas contas e também bancos nacionais e internacionais para tocar as negociações com investidores. Procurada, a Netshoes disse que “a abertura de capital é apenas uma dentre diversas possibilidades que a empresa tem à sua disposição para seguir seu planejamento estratégico”.Os planos anteriores da companhia envolviam realizar uma abertura de capital na bolsa americana Nasdaq, que abriga gigantes da tecnologia como Amazon, Apple e Google. A Netshoes chegou a ilustrar uma capa de EXAME sobre o tema, em 2013. Lá, os investidores estariam mais acostumados com negócios na área da tecnologia – onde perder dinheiro é rotina, em prol de um crescimento acelerado. Mas a Netshoes não foi para Nasdaq, por uma série de motivos, e a cada dia que passa a distância foi ficando maior. “A empresa precisaria mostrar um crescimento mais sustentável, com uma tendência mais clara de que está no caminho certo”, afirma um especialista do setor.Os desafios da Netshoes são pra lá de conhecidos – manter um ritmo de crescimento minimamente agressivo e ao mesmo tempo entrar no azul. O problema é que o balanço da Netshoes é uma gangorra. Até 2014, o ritmo de crescimento vinha diminuindo – em 2014 o faturamento cresceu apenas 19% enquanto prejuízo chegou ao patamar recorde de 93 milhões de reais, uma alta de 30%. Em 2015, no último balanço disponível, a companhia conseguiu voltar a crescer com o lançamento do seu e-commerce de moda Zattini. O faturamento avançou 30%, para 1,5 bilhão de reais, e o prejuízo diminuiu, para os 63 milhões de reais.A dúvida agora é o que a companhia conseguiu fazer em 2016, ano em que, por conta da crise, nem as gigantes do comércio eletrônico foram poupadas. O varejo online cresceu apenas 11%, segundo a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico, ante uma média superior a 20% nos anos anteriores. A B2W, a maior do país, que opera o e-commerce das Lojas Americanas, Submarino.com e Shoptime, teve uma queda de 8,7% na receita nos primeiros nove meses de 2016, com o prejuízo subindo 49%, para 383,6 milhões de reais. “A principal dúvida é: a Netshoes conseguiu fazer o dever de casa e crescer mesmo em tempos de crise? Essa é a questão fundamental para um IPO”, diz Paulo Humberg, presidente da companhia de investimentos em internet A5. Os dados de 2016 devem ser divulgados pela Netshoes em março.Outros planosUma possibilidade que bate na porta da Netshoes é a venda para uma empresa maior. No último dia 5, o colunista Lauro Jardim, do jornal O Globo, noticiou que a B2W estaria negociando uma aquisição. O que se sabe é que a Lojas Americanas, controladora da B2W, contratou o banco Credit Suisse para uma nova emissão de ações, no valor de 1,5 bilhão de reais, mas esse dinheiro não deve ser usado para comprar a Netshoes, de acordo com o que apurou EXAME Hoje com executivos próximos das duas empresas. “Essa conversa existiu, mas há 10 anos, quando as duas companhias eram bem próximas”, disse um deles. “Agora, isso não existe mais”.Nesse período, a Netshoes operou o braço de artigos esportivos da B2W, mas as conversas para uma fusão ou compra da Netshoes não avançaram.Por conta própria, a Netshoes tem avançado na seara da B2W. No início de 2016, a Netshoes anunciou a criação de seu marketplace – plataforma que permite que outros lojistas vendam seus produtos no site da companhia. Na época, a empresa estimou que o marketplace poderia representa até 20% de seu negócio no médio prazo, dobrando seu portfólio – na época de 80.000 produtos – ainda em 2016.“A Netshoes é uma das únicas companhias de e-commerce com um atendimento ao consumidor especializado e internalizado, e também tem parcerias exclusivas com grandes marcas como a Nike, que só utiliza o marketplace da Netshoes”, diz um executivo de uma concorrente. “Eles estão conseguindo montar uma operação parecida com a da B2W”. Por enquanto, a Netshoes se mantém focada em beleza, moda e esporte, mas, segundo EXAME Hoje apurou, há planos para avançar para novos nichos.Se vier a ofertar suas ações na Bovespa, a Netshoes também vai seguir os mesmos passos da B2W – única companhia do setor na bolsa brasileira. Os números da empresa não animam muito: a B2W já perdeu 54% de valor de mercado, que passou de 9,6 bilhões de reais na época do IPO, em 2007, para os 4,4 bilhões de reais atuais, segundo a consultoria Economatica. “A companhia é boa e na minha visão está barata, mas os investidores estão cansados de prejuízo atrás de prejuízo”, afirma Luis Gustavo Pereira, estrategista da corretora Guide. Em 10 anos de bolsa, a B2W nunca fechou um ano no azul. Saiba mais: Quais empresas mais cresceram na Bovespa em 2016? – Patrocinado Analistas consultados por EXAME Hoje afirmam que a Netshoes a não poderia exigir um valor muito alto pelos papeis – a exemplo do que aconteceu com as últimas tentativas ocorridas no mercado. A única empresa a entrar na bolsa em 2016 – a companhia de diagnósticos Alliar – já perdeu mais de 30% do valor de suas ações, a construtora Tenda desistiu de um IPO no fim do ano passado e a locadora de veículos Movida teve que reduzir o preço inicialmente pedido para conseguir estrear na bolsa esta semana.Calcular o valor de mercado da Netshoes é uma tarefa difícil. Em 2013, os acionistas da companhia esperavam que, no dia de seu IPO, a Netshoes valesse 2 bilhões de reais. Há um ano e meio, a varejista americana Walmart fez uma oferta de 900 milhões de reais pelo controle da companhia, mas a Netshoes recusou.Em todos esses casos de aberturas de capital recente, a explicação para as avaliações abaixo do esperado é de que as empresas têm colocado seus preços com base em expectativas de lucros maiores no futuro, mas o investidor – depois de sofrer com promessas não cumpridas nos últimos anos – não está tão disposto a pagar para ver. Não é o cenário dos sonhos para a Netshoes. Mas a empresa espera a janela ideal de oportunidade há quatro anos. Uma hora cansa.Fonte: Exame

BANCOS SE PREPARAM PARA A MIGRAÇÃO DO ROTATIVO DO CARTÃO

Cartão de crédito: Brasil tem uma das taxas mais altas do mundo (Foto: Marcello Casal Jr/Agência Brasil)

O sistema bancário acerta os últimos detalhes para oferecer parcelamento da fatura do cartão de crédito como alternativa aos clientes que baterem no limite de 30 dias de uso do rotativo. A mudança, que começa em 3 de abril, vai transferir os consumidores do crédito mais caro do sistema financeiro para uma modalidade mais barata.Entre os grandes bancos consultados pelo jornal O Estado de S. Paulo, a tendência é de que a porta de saída do rotativo seja a oferta automática do "parcelamento da fatura". Essa é uma linha já existente e que permite ao consumidor dividir o saldo devedor do cartão de crédito. Ao migrar para o parcelado, o custo cai drasticamente: a taxa dessa operação foi de 153,8% ao ano em dezembro de 2016 - quase um terço do rotativo, de 484%.Determinada em janeiro pelo governo como uma das medidas para reduzir o custo dos empréstimos, a decisão estabelece que os clientes que ficarem pendurados por um mês nessa operação terão de pagar a conta integralmente ou, como preveem os bancos, parcelar a dívida em uma nova operação.Apesar de reconhecerem o potencial de ganho aos consumidores com a redução dos juros, os bancos temem que o elevado calote hoje registrado no crédito rotativo migre para a nova operação. Isso também frustraria os planos do governo de incentivar o consumo por meio de juros menores.Executivos do setor admitem que a troca deve efetivamente reduzir o juro pago pelo consumidor porque a natureza das operações é diferente. "O rotativo é uma linha em que não sabemos quanto nem quando o cliente usará. No parcelamento da fatura, ao contrário, sabemos quanto vamos financiar e por quanto tempo. O risco é menor", diz o diretor do Bradesco Cartões, Cesário Nakamura.Os dados de atraso e inadimplência no rotativo e no parcelado são radicalmente diferentes, o que explica a disparidade de taxa entre os dois. Dos clientes que usam o crédito rotativo, 14,4% têm atraso no pagamento entre 15 e 90 dias e 37,2% estão inadimplentes (com falta de pagamento por mais de 90 dias), segundo o BC. Assim, mais da metade dos clientes - 51,6% - têm atraso superior a duas semanas.Já no parcelamento da fatura, os números são mais comportados: atraso de 15 a 90 dias de 5,2% e inadimplência de 1,1%.O discurso dos bancos é mais cauteloso quando o tema é calote. Um executivo de outra grande instituição financeira alerta que a migração forçada do rotativo para o parcelamento poderá reduzir o juro, mas não há clareza se os indicadores de inadimplência vão melhorar."Estamos apostando que o mercado terá uma contrapartida com a redução efetiva do risco. Se a inadimplência simplesmente migrar do rotativo para o parcelamento, o juro dessa operação não seguirá baixo e teremos problemas", diz o executivo.O alerta do executivo é que o risco de calote de um cliente não cai só com a troca do crédito. Ele reconhece, porém, que o risco teórico da operação tende a cair porque o parcelamento permitirá à instituição adequar a dívida ao fluxo de caixa do cliente.Outro entrave pode ser a compreensão da operação. "Nem sempre o cliente entende ou concorda com a mudança. É um desafio de comunicação, educação e entendimento", diz o superintendente-executivo de cartões do Santander, Rodrigo Cury.Para complicar, clientes que ainda tiverem limite disponível poderão continuar usando o meio de pagamento. A fatura virá com as compras mais recentes somadas ao parcelamento automático do mês anterior.Uma outra grande instituição decidiu que o valor será acrescido ao campo "pagamento mínimo". Assim, o campo será a soma de 15% das compras do mês acrescida de 100% do rotativo usado por 30 diasO sistema bancário acerta os últimos detalhes para oferecer parcelamento da fatura do cartão de crédito como alternativa aos clientes que baterem no limite de 30 dias de uso do rotativo. A mudança, que começa em 3 de abril, vai transferir os consumidores do crédito mais caro do sistema financeiro para uma modalidade mais barata.Entre os grandes bancos consultados pelo Estado, a tendência é de que a porta de saída do rotativo seja a oferta automática do "parcelamento da fatura". Essa é uma linha já existente e que permite ao consumidor dividir o saldo devedor do cartão de crédito. Ao migrar para o parcelado, o custo cai drasticamente: a taxa dessa operação foi de 153,8% ao ano em dezembro de 2016 - quase um terço do rotativo, de 484%. Determinada em janeiro pelo governo como uma das medidas para reduzir o custo dos empréstimos, a decisão estabelece que os clientes que ficarem pendurados por um mês nessa operação terão de pagar a conta integralmente ou, como preveem os bancos, parcelar a dívida em uma nova operação.Apesar de reconhecerem o potencial de ganho aos consumidores com a redução dos juros, os bancos temem que o elevado calote hoje registrado no crédito rotativo migre para a nova operação. Isso também frustraria os planos do governo de incentivar o consumo por meio de juros menores.Executivos do setor admitem que a troca deve efetivamente reduzir o juro pago pelo consumidor porque a natureza das operações é diferente. "O rotativo é uma linha em que não sabemos quanto nem quando o cliente usará. No parcelamento da fatura, ao contrário, sabemos quanto vamos financiar e por quanto tempo. O risco é menor", diz o diretor do Bradesco Cartões, Cesário Nakamura.Os dados de atraso e inadimplência no rotativo e no parcelado são radicalmente diferentes, o que explica a disparidade de taxa entre os dois. Dos clientes que usam o crédito rotativo, 14,4% têm atraso no pagamento entre 15 e 90 dias e 37,2% estão inadimplentes (com falta de pagamento por mais de 90 dias), segundo o BC. Assim, mais da metade dos clientes - 51,6% - têm atraso superior a duas semanas.Já no parcelamento da fatura, os números são mais comportados: atraso de 15 a 90 dias de 5,2% e inadimplência de 1,1%.O discurso dos bancos é mais cauteloso quando o tema é calote. Um executivo de outra grande instituição financeira alerta que a migração forçada do rotativo para o parcelamento poderá reduzir o juro, mas não há clareza se os indicadores de inadimplência vão melhorar."Estamos apostando que o mercado terá uma contrapartida com a redução efetiva do risco. Se a inadimplência simplesmente migrar do rotativo para o parcelamento, o juro dessa operação não seguirá baixo e teremos problemas", diz o executivo.O alerta do executivo é que o risco de calote de um cliente não cai só com a troca do crédito. Ele reconhece, porém, que o risco teórico da operação tende a cair porque o parcelamento permitirá à instituição adequar a dívida ao fluxo de caixa do cliente.Outro entrave pode ser a compreensão da operação. "Nem sempre o cliente entende ou concorda com a mudança. É um desafio de comunicação, educação e entendimento", diz o superintendente-executivo de cartões do Santander, Rodrigo Cury.Para complicar, clientes que ainda tiverem limite disponível poderão continuar usando o meio de pagamento. A fatura virá com as compras mais recentes somadas ao parcelamento automático do mês anterior.Uma outra grande instituição decidiu que o valor será acrescido ao campo "pagamento mínimo". Assim, o campo será a soma de 15% das compras do mês acrescida de 100% do rotativo usado por 30 dias.Fonte: PEGN

Da pequena lojinha ao mate dos milhões

Considerada a maior casa de mate do Brasil, a marca Rei do Mate foi criada por Kalil Nasraui em 1978, mas foi Antônio Carlos, seu filho, quem transformou o empreendimento em uma rede de sucesso. Tudo começou com uma pequena loja de 20 metros quadrados no centro de São Paulo, e com poucas opções no cardápio. Na época, Antônio Carlos mantinha o ritual de sair da escola, pegar o ônibus e ficar com a barriga no balcão ajudando o pai.

Apesar de gostar de trabalhar com comércio, seu pai não queria que ele seguisse essa área. Então ele decidiu fazer faculdade de Direito na FMU e Economia na PUC-SP. “Foi a única briga que eu tive com meu pai. Ele queria que eu abrisse um escritório de advocacia, e advertiu que se eu fosse para a área do comércio iria enfrentar dificuldades”, conta Antônio.Uma das monografias da faculdade de Economia era sobre franchising, que ainda engatinhava no Brasil, e após o pai permitir que o filho entrasse no negócio em 1991, inaugurou a primeira franquia, em 1992. Depois de repaginar a marca e criar mais opções no cardápio, como salgados, a rede se tornou um sucesso e referência no mercado. Hoje conta com mais de 300 lojas por todo o país. “Vi que essa pequena loja tinha potencial para crescer e decidi arriscar e o resultado foi um sucesso e não me arrependo de abrir mão de seguir carreira em outras áreas”, diz.A principal casa de mate do país começou oferecendo um cardápio de bebidas preparadas à base de sua receita de chá própria, que podia ser apreciada pura, com leite, limão, caju ou maracujá. O ponto foi um importante ganho, conta Antônio. Localizada inicialmente próximo a um dos cruzamentos mais famosos do mundo, a esquina paulista das avenidas Ipiranga e São João, o primeiro endereço da rede, apesar de pequeno, começou a registrar um enorme sucesso entre os consumidores, acabou se tornando um ponto tradicional do Centro paulistano, na década de 1980.

Por mais de uma década, a empresa manteve apenas lojas próprias, sete no total, todas instaladas na cidade de São Paulo, fato que contribuiu para a mudança do hábito de consumo de chá dos paulistanos. Com Antônio no comando, em 1991, com a entrada da segunda geração da família, o modelo de negócios passou uma reestruturação que resultou em seu ingresso no mercado de franquias e daí para frente iniciou-se uma nova fase de evolução. Acompanhando a ampliação de seus mercados de atuação, a rede resolveu incorporar a seu cardápio café e pão de queijo, além de desenvolver novos produtos e combinações de bebidas preparadas à base de seu carro-chefe que, hoje, já chegam a mais de 100.Sempre partindo do preceito de que os sucessos de uma rede e seu crescimento têm que ser suportados por um modelo de negócios consistente e com diferenciais competitivos, a Rei do Mate, através do acompanhamento de Antônio, consagrou-se como referência no mercado de franquias brasileiras. Em 2015, registrou um faturamento de cerca de R$ 230 milhões e, apostando no trio criatividade, planejamento e investimento, criou diferenciais que, além de garantirem bons resultados no processo de expansão, foram capazes de superar as adversidades existentes no meio empresarial, firmando ainda mais a consolidação da marca.Com previsão de faturar R$ 250 milhões, em 2016, mesmo em meio à crise, a empresa viu na fidelização de seus clientes um meio de conquistar seus objetivos. Foram inúmeras ações e campanhas ligadas à área, que vêm se intensificando nos últimos anos. Entre as atividades desenvolvidas neste âmbito, Antônio costuma destacar a adoção do sistema Uau-fi, um programa personalizado, interativo e diferenciado de internet sem fio que permite identificar as preferências do cliente e, assim, aprimorar o atendimento, e a promoção Você de Rei na Universal.Essa promoção foi viabilizada graças a uma parceria com a Universal Orlando Resort, além de uma série de ativações que vão desde participação e patrocínio em diversas produções do cinema nacional, passando por campanhas estreladas por badalados nomes do showbiz brasileiro e parcerias com importantes personalidades mundialmente conhecidas.Graças aos excelentes resultados obtidos e os diferenciais oferecidos a seus franqueados, este ano, a rede conquistou pela 17ª vez consecutiva o Selo de Excelência em Franchising consecutivo. Além disso, já conquistou por três vezes o Prêmio As Melhores do Brasil, na Categoria Cafeteria e Confeitaria, pela revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios (2010, 2013, 2014).Atualmente, a Rei do Mate é a maior rede de casas de mate e a segunda maior rede de cafeterias do Brasil. Além disso, ocupa a 10ª posição no ranking de redes de alimentação do país, em número de unidades. No total são mais de 330 lojas, instaladas em 87 cidades, espalhadas por 20 estados brasileiros, onde circulam cerca de 80 mil pessoas que, mensalmente, consomem, em média 8 mil pãezinhos de queijo, 1,7 milhão de copos de mate, 500 mil xícaras de café expresso gourmet e 250 mil sanduíches Tost, o que valida a saga do empreendedor Antônio Carlos Nasraui.RX – REI DO MATECidade Natal: São PauloIdade: 50 anosFormação: Formado em Direito pela Faculdade Metropolitana Unidas (FMU) e Economia pela PUC – SPInvestimento inicial: R$ 250 a R$ 350 mil sem ponto comercialTaxa de franquia: R$ 29.500 mil para a primeira loja, R$ 25 mil a partir da segunda e R$ 20 mil a partir da terceira unidadeMeta de abertura de novas lojas: 20 a 30 unidadesFaturamento da marca em 2015: 250 milhões de reaisData de fundação da empresa: 1978Área mínima da unidade: de 25m² a 60m² para instalação da loja e quiosque a partir de 15m² sendo que 10m² de área remota para alocar o estoqueUnidades próprias: 2Investimento inicial: R$ 250 a R$ 350 mil sem ponto comercialFuncionários: 3200Funcionários por loja: 6 a 10Prazo de contrato: cinco anosRoyalties: 4% do faturamento brutoTaxa de propaganda: 1% do faturamento brutoPrevisão de retorno do investimento: em média 36 mesesMédia de faturamento por loja: em média R$ 75 mil por mês (média conforme o tipo de ponto)Lucro médio: de 15% do faturamentoCapital de giro: R$ 20 milFonte: Empreendedor

Heineken compra dona da Schin por US$1,09 bilhão

A Heineken anunciou nesta segunda-feira que assinou acordo com a japonesa Kirin para compra da Brasil Kirin, em uma transação que a tornará a segunda maior fabricante de cervejas do país.Incluindo dívidas, a Heineken informou que pagará 1,09 bilhão de dólares pela Brasil Kirin, a fim de aumentar sua presença no mercado brasileiro, fortalecer seu portfólio de marcas e ganhar escala.Após a conclusão do negócio, a companhia holandesa passará a ter uma participação de mercado de quase 19 por cento. No caso da Kirin, o acordo marca a sua saída do Brasil. O grupo japonês pagou cerca de 3,9 bilhões de dólares em 2011 por 12 cervejarias, mas o negócio depois perdeu fatia de mercado e teve os custos elevados pela fraqueza da moeda local.

A Kirin disse que os riscos brasileiros e o competitivo e estagnado segmento de cervejas e refrigerantes no país eram "limitações" para tornar a Brasil Kirin rentável. De acordo com a empresa, a unidade brasileira teve prejuízo operacional de 284 milhões de reais em 2016.A economia brasileira parece propensa a entrar no terceiro ano de recessão em 2017, mas a Heineken considera o mercado de cervejas atrativo no longo prazo, com o segmento premium crescendo mais rápido.A empresa holandesa já tem cinco cervejarias no Brasil, depois de comprar em 2010 os negócios de cerveja da mexicana FEMSA.Fonte: Administradores

CANAIS DE VENDA ONLINE

Eles começaram um negócio com R$ 1 mil e buscam o primeiro milhão

Jovens sócios da empresa de alimentação saudável Lucco Fit começaram fazendo marmita na cozinha de casa e inauguram a primeira loja