Instituições poderão fazer PPP’s, ceder prédios, criar fundos com doações e até vender nomes de campi e edifícios, como em estádios. Antes da adesão, haverá consulta pública.
https://youtu.be/KrQhIq2G81c
O Ministério da Educação lançou oficialmente, nesta quarta-feira (17), um programa para reestruturar o financiamento do ensino superior público. A proposta, chamada “Future-se”, amplia a participação de verbas privadas no orçamento universitário.
As instituições poderão fazer parcerias público-privadas (PPP’s), ceder prédios, criar fundos com doações e até vender nomes de campi e edifícios, como em estádios. Antes da adesão, haverá consulta pública.
O ministro da Educação, Abraham Weintraub, afirmou que alunos não terão de pagar mensalidade nas universidades públicas, independentemente da faixa de renda. “Sem mensalidade, sem nada”, disse o ministro.
O lançamento ocorre em meio ao contingenciamento de verbas das universidades, anunciado no fim de abril pelo governo. De acordo com a associação que representa os reitores das universidades federais, a Andifes, a medida atinge de 15% a 54% dos recursos que podem ser cortados das universidades federais.
Com o programa, as universidades poderão:
Celebrar contratos de gestão compartilhada do patrimônio imobiliário da universidade e da União. As reitorias poderão fazer PPPs, comodato ou cessão dos prédios e lotes;
Criar fundos patrimoniais (endowment), com doações de empresas ou ex-alunos, para financiar pesquisas ou investimentos de longo prazo;
Ceder os “naming rights” de campi e edifícios, assim como acontece nos estádios de futebol que levam nomes de bancos ou seguradoras;
Criar ações de cultura que possam se inscrever em editais da Lei Rouanet ou outros de fomento.
MEC tem plano para aumentar verba privada de universidades federais
Antes da adesão das universidades, o MEC fará uma consulta pública sobre o Future-se nos próximos 30 dias, pela internet. A área jurídica do ministério ainda estuda quais pontos terão de ser aprovados pelo Congresso Nacional para entrarem em vigor.
“Às vezes, a crise, ela incomoda. Às vezes não, sempre. Ela incomoda, ela faz com que a gente repense as estruturas, a forma de trabalhar, agir, pensar. Mas se ela for bem conduzida, ela permite oportunidades, crescimento, desenvolvimento, revoluções”, declarou Weintraub.
Soluções do mercado financeiro
O Future-se, no modelo apresentado nesta quarta, se baseia em uma série de dispositivos do mercado financeiro. Segundo o MEC, essa “carteira de ações” inclui:
Fundo de patrimônio imobiliário
O MEC diz ter recebido R$ 50 bilhões em lotes, imóveis e edifícios da União. Esse patrimônio será convertido em um fundo, e os lotes, cedidos à iniciativa privada. A rentabilidade das construções volta para o fundo, que ficaria disponível para o financiamento. Como exemplo, o MEC citou um lote de 65 mil metros quadrados próximo à Ponte JK, um dos cartões-postais de Brasília.
Microcrédito para startups
O MEC quer incluir no financiamento universitário uma linha de “microcrédito produtivo orientado”. Segundo Lima, hoje, 2% dos depósitos à vista ficam no Banco Central, e já há linhas de crédito para microempreendedores e pessoas em vulnerabilidade. A ideia é estender o modelo para start-ups.
Fundo soberano do conhecimento
Segundo o MEC, todo esse dinheiro será gerido em um “fundo soberano do conhecimento”. O capital privado, além do investimento direto em cada instituição, poderia entrar nesse fundo, de onde seria redistribuído às universidades. Royalties, patentes, parques tecnológicos também aportariam dinheiro nesse fundo.
“A gente quer falar pro empresário: ‘Você está preocupado com Amazônia? Não doe para uma ONG’. A gente quer implantar a ideia do capitalismo social, que é explorar a imagem dos bons investidores que têm preocupação com a educação, mas não querem rasgar dinheiro”, diz Lima.
Modelo ‘tudo ou nada’
O ministro também disse que, nos pontos onde o Future-se altera a legislação, as universidades que aderirem ao programa terão que cumprí-lo integralmente – e serão cobradas se não implementarem pontos específicos.
“A situação das universidades não está boa. O programa não é estruturado caso a caso, tailor-made [personalizado]. É pret-à-porter [modelo único]. No que já pode ser feito, a gente não vai penalizar quem fizer ou não fizer”, afirmou Weintraub.
“A gente vai querer, sim, ver critérios de desempenho das universidades. Por exemplo, a taxa de evasão. Hoje, mais da metade não conclui o curso”, disse ele.
‘Apex da educação’
“A gente quer se transformar na Apex da educação”, disse o secretário de Educação Superior do MEC, Arnaldo Barbosa de Lima Júnior, referindo-se à Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos, que organiza feiras e eventos ao redor do mundo para promover a produção industrial e agrícola brasileira.
“A gente está querendo exportar a indústria de conhecimento que a gente tem. A educação brasileira pode ser um produto de exportação”, afirmou.
“Queremos sair das amarras da Lei 8.666”, disse Lima, em referência à Lei de Licitações, que define as regras para uma contratação pública e, em geral, é vista como “trava” pelo gestor público.
Secretário de Educação Superior do MEC, Arnaldo Barbosa de Lima Júnior, apresenta detalhes do programa Future-se — Foto: Reprodução/Facebook/Ministério da Educação – MEC
Descontingenciamento
O presidente da União Nacional dos Estudantes (UNE), Iago Montalvão, interrompeu a cerimônia e, sem microfone, fez reivindicações ao ministro.
“Precisamos debater como retomar os cortes que foram feitos, como devolver o dinheiro do contingenciamento. Os estudantes estão dispostos a dialogar, mas queremos respostas para hoje (…) Os estudantes estão nos procurando desesperados, porque não conseguem fazer suas pesquisas. Precisamos de uma resposta imediata.”
“É importante que tenha parcerias, mas é importante sobretudo que tenha política pública para a universidade. Nós precisamos salvar a universidade”, afirmou.
Em resposta, o secretário Arnaldo Barbosa disse que a consulta pública está aberta “para ouvir opinião de pessoas como você, que muitas vezes carecem de muita informação.”
O que diz a lei?
O artigo 207 da Constituição Federal prevê que as universidades gozam de “autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial”. Isso significa que nem o MEC nem o setor privado podem, em tese, interferir nos planos de ensino, pesquisa e extensão determinados pelas reitorias.
Já o artigo 213 define que as atividades de pesquisa, extensão e inovação nas universidades “poderão” receber apoio financeiro do poder público. Neste caso, o texto indica que o financiamento direto dessas atividades não é obrigatório.
Santa Catarina alcança o número de 800 mil empresas ativas
Para comemorar o feito, o governador Carlos Moisés entregou uma placa aos empresários e irmãos Vanderlei e Wagner de Moraes, sócios na WM Serviços Técnicos, de Blumenau.
"Temos segurança jurídica e um ambiente propício para quem quer investir. É isso que representa esse número”, afirmou o governador.
A abertura da empresa de Blumenau ocorreu em apenas 24 horas, num processo 100% digital.
Os irmãos deram a entrada no pedido na Junta Comercial (Jucesc) às 11h45min e no dia seguinte ela já estava aberta.
Vanderlei explica que a empresa dá suporte técnico para equipamentos de prevenção a incêndio, como extintores. Ele elogia a rapidez com que ocorreu o processo e diz que esse é um diferencial para a competitividade:
“Com certeza é um estímulo. Não imaginávamos que seria tão rápido. Até pensamos que poderia ocorrer algum entrave, mas foi justamente o contrário”, diz o empresário, que já conta com seis funcionários e planeja uma expansão da empresa no médio prazo.
Para o secretário Lucas Esmeraldino, do Desenvolvimento Econômico Sustentável, o número de 800 mil empresas ativas demonstra a veia empreendedora do catarinense. Com uma população de 7 milhões de pessoas, o estado tem uma taxa de uma empresa para cada 8,7 moradores, uma das mais altas do país.
“O papel do estado é não atrapalhar o empreendedor. Acredito que estamos fazendo isso bem, até pela autonomia que o governador tem dado a seus secretários”, comemora o secretário.
Outro dado comemorado pelo governador diz respeito à celeridade para a abertura de novas empresas.
O presidente da Jucesc, Juliano Chiodelli, relatou que a média no estado tem sido de 42 minutos desde maio, com a adoção da Junta Digital e o fim dos processos em papel.
“Foram mais 70 mil empresas novas no primeiro semestre, um aumento de 32% em relação ao mesmo período do ano passado. Acreditamos fortemente na retomada econômica e aqui em Santa Catarina isso já está acontecendo”, finaliza.
Traga sua empresa para Santa Catarina, aqui além dos Benefícios Fiscais e TTD, fizemos a abertura grátis de sua empresa.
Empresa catarinense representa marcas da França e Holanda
Estação da Schneider Electric em shopping de São Paulo: estabelecimentos comerciais atraem clientes com essa comodidade
A Engetel, uma das principais empresas de automação predial, proteção contra incêndio e segurança integrada do Sul do País, atua também na instalação, testes e manutenção de estações de recarga de energia para carros elétricos.
A empresa já instalou o sistema em dezenas de postos Ipiranga por todo o país.
A rede fechou parceria com a BMW para ofertar as estações a seus clientes.
Em Santa Catarina a Engetel instalou até o momento estações de recarga em dez shoppings.
As duas últimas foram no Brava Mall, em Itajaí.
A Engetel representa marcas europeias, entre elas a francesa Schneider Electric, uma das maiores do mundo no setor, que já instalou mais de 80 mil postos de recarga em 41 países.
CRESCIMENTO DO MERCADO
Rafael Belli, diretor técnico da Engetel, explica que a procura por estações de carga para veículos elétricos vem aumentando:
“Temos atendido estabelecimentos comerciais como shoppings, supermercados, condomínios e prédios comerciais. No comércio os pontos de recarga elétrica funcionam como atrativo para um público de poder aquisitivo elevado, além de contribuir com a melhoria da imagem institucional”.
Para atender a demanda a Engetel investiu em tecnologia e capacitação técnica da equipe.
“Uma estação de recarga precisa ser testada antes do primeiro uso para proteger as baterias, ou em caso de alguma falha poderá causar danos ao veículo. Por isso fazemos simulações de carga e proteção elétrica para garantir que tudo funcione perfeitamente”
COMO FUNCIONA
A Engetel instala e testa estações de carregamento para carros elétricos em condomínios, residências, estabelecimentos comerciais e edifícios.
A empresa representa duas marcas europeias atendendo assim todas necessidades dos clientes.
Nos casos de uso coletivo os clientes podem optar por diferentes tipos de tecnologia para cobrança.
Em vagas públicas, a cobrança é individual, podendo ser através de cartão de crédito.
Em condomínios o sistema identifica o consumidor após cadastramento. A quantidade de energia consumida e o respectivo valor são repassados automaticamente ao condomínio, que pode lançar o custo na fatura subsequente do morador.
Estação montada pela Engetel em posto de combustível: economia e sustentabilidade
Startup lança no Brasil a NotMayo, uma maionese amigável aos animais e popular até entre quem prioriza o sabor.
Quando montou a sua primeira empresa de alimentos veganos, o chileno Matias Muchnick não imaginava que, dali a cinco anos, viraria referência mundial em produtos livres de ingredientes de origem animal — nem que chegaria tão brevemente ao Brasil. Até porque começou mal. A maionese que ele lançou na época tinha um sabor horrível, embora tivesse sido desenvolvida por uma empresa conhecida por criar produtos para multinacionais do setor alimentício. “Aí eu vi que muito do P&D [pesquisa e desenvolvimento] de alimentos está baseado em intuição humana”, diz Muchnick, de 30 anos.
Num mundo cada vez mais regido por avanços tecnológicos, era inconcebível para o empresário que o P&D pudesse estar tão atrasado. Formado em economia, ele buscou respostas na Universidade da Califórnia em Berkeley. Lá fez um curso de empreendedorismo e tecnologia, no Sutardja Center, e se aproximou do departamento de bioquímica. Percebeu que, assim como a indústria farmacêutica, a de alimentos também poderia fazer uso da ciência de dados para aprimorar seus produtos.
Com essa convicção, Muchnick foi atrás de gente gabaritada para montar com ele um negócio novo. Primeiro, recrutou em Harvard Karim Pichara, um chileno Ph.D. em ciência da computação que curtia astrofísica. Depois, convidou o também chileno e doutor em biotecnologia Pablo Zamora.
A NotMayo usa composto vegetal no lugar dos ovos
O trio criou a NotCo, uma foodtech que usa I.A. para encontrar em vegetais fórmulas similares às dos alimentos de origem animal. Para substituir o ovo, a startup usa uma mistura de ervilha, grão-de-bico e tremoço, entre outros ingredientes naturais, que está longe de ser insossa. Tem cor, sabor e textura iguais aos de uma maionese comum. “Nossa proposta é que as pessoas comam melhor e sejam sustentáveis sem se dar conta disso”, afirma Muchnick.
Embora o interesse por produtos veganos aumente a cada ano, impulsionado por pesquisas que citam a criação de rebanhos como grande emissora de gases do efeito estufa, ele acredita que a adesão dos consumidores ao veganismo poderia ser muito maior se esses alimentos fossem mais saborosos.
No caso da maionese da NotCo, há mais sabor embutido do que consciência ecológica — tanto que 92% dos seus compradores não são veganos. Ou seja, não estão preocupados com a presença ou não do ovo ou com o impacto da produção do alimento no meio ambiente, mas acham interessante o produto “feito com ingredientes vegetais e ponto”, como diz a embalagem.
A maionese de Muchnick tornou-se um fenômeno no Chile, onde está presente em mais de mil lojas e é a terceira mais vendida, atrás das marcas Hellmann’s e Kraft. A startup produz 85 toneladas por mês e, além do Brasil — que recebeu a primeira leva do produto em dezembro —, exporta para a Argentina e a Colômbia. “Em dois anos, o Brasil será o nosso principal mercado”, espera Muchnick. A empresa planeja iniciar a produção local, no interior de São Paulo, em março.
A maionese não será a única aposta dos chilenos. O laboratório de Muchnick está desenvolvendo leite, sorvete, iogurte, linguiça e hambúrguer veganos. Para dar conta de tantos lançamentos, a startup cresceu de 14 para 60 funcionários no último ano, e passou a funcionar em três turnos, sete dias por semana, respaldada por investimentos recebidos da Kaszek Ventures (US$ 3 milhões) e da aceleradora IndieBio (US$ 250 mil). Prepara-se, agora, para captar um novo aporte milionário que banque a expansão da empresa para os EUA e o México.
Paulo Camargo, presidente da divisão Brasil da Arcos Dorados, operadora do McDonald's
OMcDonald’s não é mais aquele. Estão saindo de cena frases como a célebre “fritas acompanha?” e as linhas de produção de sanduíches. A meta agora é um atendimento mais humano e menos robotizado, além de um cardápio redesenhado para enfrentar as hamburguerias gourmet.
O arquiteto dessa mudança é um sorridente executivo de 50 anos. Paulo Camargo, presidente da divisão Brasil da Arcos Dorados, operadora da marca, tem um desafio imenso, proporcional ao tamanho da operação brasileira: 50 mil funcionários, 2 milhões de clientes diários, 950 lojas e 1,5 mil quiosques.
Tudo isso deverá se transformar para atingir seu objetivo: “Deixarmos de ser uma empresa centrada em processos para nos tornarmos uma empresa centrada no cliente”. Conheça o novo McDonald’s.
Você está implantando a chamada “cooltura” de serviços. O que é esse conceito?
O McDonald’s revolucionou o varejo mundial de alimentação, usando sistemas tayloristas e fordistas [técnicas de produção criadas pelos empresários Frederick Taylor e Henry Ford, associadas à fabricação em massa]. O processo de produção do Big Mac, por exemplo, foi desenhado para levar 38 segundos, o que implica uma linha de produção, algo repetitivo e robótico. Nosso processo de atendimento também não era nada personalizado. O funcionário repetia para todo mundo um conjunto de palavras, como “fritas acompanha?”.
Percebemos que isso, se antes era uma fortaleza do McDonald’s, havia se tornado alvo de críticas de uma nova geração de clientes que espera muito de nós. Fazemos mais de 1 milhão de pesquisas quantitativas por ano no Brasil para entender esse personagem que chamo de Sr. Cliente. Um dos resultados é que as pessoas diziam que gostavam de nós, mas sentiam que a relação não era pessoal.
A “cooltura” de serviços nasce disso. Brincamos com o cool, que significa legal em inglês, porque é legal mesmo você ser atendido do seu jeitão. Você é mais desencanado? Ou é mais sério? Pois é desse jeito que você será atendido. Quem gosta de abraço, vai ganhar um abraço da equipe. O segredo é ser você mesmo. Queremos que essa relação seja algo natural, autêntico.
Como treinar alguém para ser espontâneo?
Nós somos um negócio de gente, de pessoas. Não tem como fazer a transformação sem explicar a importância desse processo para as 50 mil pessoas do lado de dentro do balcão, que servem aos 2 milhões de clientes que passam por dia nos nossos restaurantes.
Deixa eu te mostrar uma coisa (abre um notebook e exibe um clipe musical protagonizado por funcionários): minha área de treinamento disse que precisava de seis meses para a preparação da “cooltura”. Eu disse “não temos seis meses”. Chamamos os próprios funcionários, explicamos o problema, perguntamos o que podíamos fazer e pronto: em 48 horas, eles mesmos fizeram coisas como esse clipe.
Paulo Camargo, presidente da divisão Brasil da Arcos Dorados, operadora da marca McDonald's
O envolvimento dos funcionários se reflete nos resultados da empresa. Hoje, o turnover é metade do que era há quatro anos. O absenteísmo caiu a um terço. O que chamamos de Top Box — o índice de clientes que se dizem muito satisfeitos — melhorou 16 pontos percentuais. No caso da Arcos Dorados Brasil, em 2016 registramos um Ebitda [lucro antes dos impostos] 24% maior do que no período anterior. Em 2017, ele subiu 30% frente a 2016. Em 2018, nos primeiros nove meses do ano, melhoramos outros 24%. Em meio a esse processo, achamos nosso Oceano Azul.
Foi também uma resposta à concorrência, com as novas hamburguerias gourmetizadas e os food trucks?
Essa história começa lá em 2015. Era um momento difícil para nós, uma tempestade perfeita. O sorriso todo que você está vendo aqui (aponta para a camiseta) não estava tão presente assim. Um dos primeiros passos foi o lançamento da linha Signature de sanduíches. Pegamos o cliente que estava indo para uma hamburgueria chique gastar R$ 60 e oferecemos um produto até melhor, na nossa visão, por algo em torno de R$ 30.
Foi vantajoso para esse público e para nós, que conseguimos aumentar nosso tíquete médio. Depois lançamos sabores de McFlurry nos quiosques em parceria com nomes famosos como Laka, Kopenhagen e Ovomaltine. São marcas que o consumidor muitas vezes não tem dinheiro para consumir, diretamente. Por meio do McDonald’s, ele ganhou acesso a esse luxo.
Hoje, nosso cliente não deixa de ir a uma hamburgueria mais chique, como o Madero, mas vai com uma frequência menor. Ele também vai provar coisas diferentes no Outback e mesmo nos meus concorrentes como o Burger King ou o Subway, até para poder comparar. Existe compartilhamento, mas temos o maior número de visitas.
Os concorrentes podem até ter mais restaurantes do que nós, em alguns casos, mas para chegar ao meu faturamento você tem de somar o segundo colocado, o terceiro, o quarto, o quinto e o sexto.
É o processo que chamamos de McEvolution, ou seja, uma marca que está evoluindo ao longo do tempo. Em cima desse movimento, criamos então três grandes pilares para essa estratégia: primeiro, a forma personalizada de atendimento ao cliente, e aí entra a “cooltura” de serviços. Depois, a modernização do ponto de venda e a inovação constante do cardápio.
O que está sendo alterado dentro dos restaurantes?
Costumo dizer que nada é verdade no McDonald’s até que aconteça dentro do restaurante. Então estamos passando por um processo de modernização das lojas que inclui uma nova arquitetura, novo mobiliário, autoatendimento via totens, menu digital e mesas interativas, sensíveis ao toque.
Esperamos adaptar toda a rede até o final do ano que vem. O objetivo é nos aproximarmos dos desejos do Sr. Cliente, que quer controlar muito mais a sua jornada. O nosso aplicativo, que já tem mais de 8 milhões de downloads, tem um papel importante nisso. Inclusive por permitir o delivery, algo que vai se tornar bem relevante para a gente no futuro.
E no caso do cardápio, como foi a adaptação a essa nova realidade?
A diferença do McDonald’s para os concorrentes — e eu respeito todos eles, inclusive o carrinho de cachorro-quente, o pastel do japonês, o sanduba da esquina — é que temos soluções para diferentes gostos e bolsos. Quando eu falo da linha Signature, é para quem está disposto a pagar R$ 30.
Se você quiser pagar R$ 20, só no McDonald’s você tem o legítimo Big Mac. Tem por aí o Big Xing, o Big Ling, mas só aqui é o verdadeiro. Temos produtos para a faixa dos R$ 6. A gente tem uma casquinha de sorvete que, na promoção, custa R$ 1,50. Só aqui você encontra esse equilíbrio.
Como é a pesquisa para o desenvolvimento de novos pratos aqui no Brasil?
É muito forte. Um exemplo é o Cheddar McMelt, que foi criado aqui no Brasil e faz um tremendo sucesso nos outros países, quando está disponível. Lançamos agora o McVeggie. Para esse produto, a gente testou como matéria-prima para o “hambúrguer” a quinoa, a soja, uma composição de vegetais e até grão-de-bico.
No final, o que funcionou melhor foi o queijo coalho. A gente deu uma apimentadinha com pimenta biquinho e houve uma identificação muito grande do público com o sabor. Tudo isso só vem com muita pesquisa.
Redes de fast-food são acusadas de fazer mal à saúde, uma campanha que ganhou força com o filme Super Size Me (2014). O McDonald’s ainda tenta se transformar em uma rede “saudável” ou o foco está no “gostoso”?
Eu falo em saudabilidade em minhas palestras e as pessoas costumam brincar: “Opa, esse é mesmo o McDonald’s?”. Sim, saudabilidade é o que não falta aqui. O Big Mac é o melhor exemplo disso. Ele tem várias razões para ser o sanduíche mais vendido do mundo. Uma delas é ser muito saboroso. Mas também é equilibrado: tem 500 calorias.
Lembrando que, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), você deve consumir até 2 mil calorias por dia. Eu, por exemplo, como no McDonald’s pelo menos três vezes por semana. Peço meus sanduíches favoritos e, em um desses pedidos, incluo minhas McFritas. Como carboidrato nem sempre é o que quero consumir e as frituras não deveriam ser algo de todos os dias, nas outras vezes troco as batatas por uma salada.
Quem gosta de salada vai ao McDonald’s?
Acho que ninguém acorda de manhã com vontade de comer uma salada e pensa no McDonald’s como a primeira opção. Mas a gente tem salada. Aliás, temos cinco tipos de salada. A opção está lá. Tentamos estar um passo à frente nessa discussão sobre saúde. Estamos sempre diminuindo o sódio, a gordura trans não faz mais parte dos nossos produtos, assim por diante.
Fazemos isso não para atender a eventuais restrições impostas pelo governo, mas, antes disso, por uma demanda legítima da sociedade. E veja que o consumo de fast-food não tem relação com a questão da obesidade. Estudos do Ministério da Saúde mostram que o maior nível de obesidade no Brasil está no Acre. Sabe quantos restaurantes temos lá? Nenhum.
O McDonald’s é o maior empregador de jovens do Brasil. Como preparar essa turma para o mercado de trabalho?
Cerca de 90% dos nossos funcionários tem entre 18 e 25 anos. É uma tremenda responsabilidade. Muitas vezes nosso gerentes acabam fazendo uma função social, quase paternal ou maternal, porque alguma família não ensinou um desses garotos a escovar os dentes.
Então temos de oferecer treinamento adequado para isso. Celebramos até quando os funcionários saem da empresa. Explico: dizemos com orgulho que somos a segunda marca mais valiosa do varejo mundial.
A primeira é a Amazon, que foi criada por um ex-funcionário do McDonald’s. O Jeff Bezos [fundador da empresa] fala muito bem de sua experiência conosco. Diz que fomos uma grande escola, onde ele aprendeu trabalho em equipe, disciplina e processos definidos.
A empresa costuma ser alvo de ações trabalhistas devido a questões como trabalho intermitente. Até que ponto a reforma trabalhista impacta nesse quadro?
No caso da reforma, ainda não percebemos muitas alterações. Já faz alguns anos que temos uma escala de trabalho divulgada dez dias antes de começar a vigorar. A legislação brasileira era um pouco antiquada e, no meu ponto de vista, a reforma trabalhista a moderniza. O que se percebe, não só para a gente, é uma diminuição no número de processos trabalhistas.
O Brasil tinha 3% da força de trabalho mundial e 80% das ações trabalhistas. Tinha algo errado. Havia uma verdadeira indústria, que levava as pessoas a entrarem com ações mesmo quando não era o caso, porque não havia nenhum risco. A reforma vem deixar as coisas um pouco mais sérias.
Mais de 60% das lojas no Brasil são operadas pela Arcos Dorados. Como é o relacionamento com os franqueados responsáveis pelas demais unidades?
Um ponto importante é que a maior parte desses franqueados tem uma experiência enorme, de dez, 20, às vezes 30 anos à frente de suas lojas. Eu mesmo, que estou há sete anos na empresa, ligo para no mínimo três franqueados antes de tomar uma decisão estratégica. Outro fator é que hoje está ocorrendo um processo sucessório nessas unidades. Muitos franqueados estão colocando seus filhos para tocar a operação.
Será a primeira mudança de gerações de grande escala no Brasil; nos EUA, os franqueados já estão na terceira ou quarta geração. Uma das minhas maiores responsabilidades hoje é garantir que essa sucessão seja feita de modo correto. Temos um grande programa de treinamento para essa segunda geração em nossa universidade corporativa, inclusive com um MBA. São nove meses de treinamento, onde o candidato também passa por todos os cargos dentro de uma loja. E ele pode ou não ser aprovado nesse processo. Não é algo automático. Ele precisa mostrar a que veio.
Muitos interessados não conseguem virar franqueados do McDonald’s. Isso não limita a expansão?
Quando decidimos franquear alguma operação, a razão é estratégica. Em regiões remotas do país, um franqueado é mais eficiente na operação, principalmente no acesso mais barato aos fornecedores locais. Essa expansão acompanha o ritmo da economia. Infelizmente, o Brasil não teve um cenário virtuoso nos últimos anos. Por consequência, não focamos no crescimento.
Em vez de abrir centenas de restaurantes por ano, abrimos algumas dezenas. A prioridade é dada para quem já é franqueado do sistema, que são pessoas que querem crescer e estão capitalizadas. Até por isso, não existe muita necessidade da entrada de novos parceiros. Ainda assim, neste ano tivemos dois novos franqueados entrando no sistema. Era algo que não acontecia há 17 anos.
O McDonald’s é alvo frequente de fake news. Como reagir a boatos como a “carne de minhoca”?
A primeira coisa que aconteceu quando eu comecei a trabalhar no McDonald’s foi que a minha sogra, dona Dalmira, veio me perguntar se o hambúrguer era de minhoca (risos). Daí vem a importância de processos de transparência.
Criamos um programa chamado Portas Abertas, no qual convidamos os clientes a entrar nas nossas cozinhas. Mostramos nossos procedimentos, nosso cuidado com a segurança alimentar e com a origem do produto.
O cliente pode até fazer o seu próprio Big Mac. Aí ele percebe que o tomate é tomate, que o ovo é ovo, e que a carne é 100% bovina. Só em 2018, mais de 2 milhões de pessoas passaram por nossas cozinhas. Para nós, a melhor forma de enfrentar a contrainformação é dando a informação correta.
O que tira o sorriso de seu rosto?
Tem uma coisa que me deixa inconformado. No dia de hoje, deveremos receber umas 30 reclamações de clientes. Alguém poderia dizer que, comparado aos 2 milhões de clientes diários, esse seria um número muito baixo. Eu não concordo. Não se trata de percentuais.
O cliente não ficou 100% satisfeito com o McDonald’s, e é isso que me interessa. Precisamos lutar para melhorar esse número, porque não dá para ficar feliz com isso.
Criada há dois anos, a franquia de açaí Oakberry tem planos agressivos para levar a fruta brasileira e seus toppings para mercados estrangeiros. Depois de chegar a Miami e Orlando, nos Estados Unidos, ela acaba de desembarcar na Austrália, em busca de surfistas e consumidores de alimentos saudáveis.
A Oakberry foi criada em 2016, por Georgios Frangulis, para explorar o nicho de fast food de alimentação saudável. Ela conquistou tanto quem opta por refeições saudáveis quanto quem prefere doces com suas mais de 15 opções de complementos, que vão de banana e leite ninho a mel orgânico, chia e whey protein. A empresa espera fechar o ano com faturamento de 30 milhões de reais.
Depois de chegar a quase 100 lojas no Brasil, a Oakberry deu início à sua estratégia internacional. Desembarcou nos Estados Unidos em julho de 2018, com uma unidade em Orlando, na Flórida. Em novembro, abriu uma loja em Miami.
A empresa escolheu a Austrália para continuar sua expansão internacional e abriu uma unidade na Bondi Beach, praia próxima a Sydney. “O açaí já é conhecido como um “super alimento”, cheio de benefícios, e o país está aberto a experimentar tendências mundiais”, afirma Frangulis.
De acordo com ele, assim como no Brasil o açaí foi trazido para os grandes centros urbanos por surfistas, a mesma experiência pode ser observada no país, do outro lado do mundo. Além disso, o poder financeiro da população na Austrália é maior que no Brasil, o que amplia o acesso a produtos diferentes.
Inaugurada no início de dezembro, a unidade do outro lado do mundo foi um sucesso. A média de vendas foi de cinco mil “bowls”, ou cumbucas, por dia. Essa média foi quase o dobro comparando com a inauguração da primeira unidade no Brasil, em 2016, e maior que a média brasileira, de 4,5 mil vendas mensais.
As lojas no exterior foram abertas por franqueados brasileiros e estrangeiros que entendem do setor de alimentação em cada mercado. O açaí que vai para os Estados Unidos ou Austrália é fabricado pelo mesmo fornecedor brasileiro. Para levar o produto fresco aos outros países, ele é congelado já ao sair da fábrica. Dessa forma, a validade pode chegar a 12 meses.
A operação internacional já era um desejo de Frangulis, que começou a pensar no negócio enquanto estava nos Estados Unidos, em 2015. Na época, o empresário investia em imóveis na Flórida, mas abandonou o negócio com a crise econômica brasileira e a consequente desvalorização do real.
“Vendi o que tinha na Flórida e fui para a Califórnia para procurar oportunidades de investimento no mercado americano”, conta. “Tentei abrir a empresa por lá, antes mesmo de pensar no Brasil, porque a Califórnia é um centro formador de opinião, principalmente no ramo da alimentação”, diz.
Embora empreender nos Estados Unidos seja menos burocrático e mais valorizado, foi um desafio convencer os proprietários de imóveis do país a alugarem um espaço para a empresa em formação.
O empreendedor optou por abrir sua primeira unidade em seu país natal, em São Paulo, em 2016. Hoje, a operação da Oakberry chegou a 98 unidades, 70 delas quiosques, concentradas em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.
“A expansão foi rápida e fomos aprendendo a melhorar o negócio ao mesmo tempo em que tudo acontecia. Mas hoje temos certeza que estamos estruturados para chegar mais longe”, diz o presidente da empresa.
Mesmo com planos internacionais, ele acredita que ainda há muito espaço para o crescimento da Oakberry no Brasil. “Só cerca de 1% da população consome açaí, então há muito mercado para ser conquistado”, diz o presidente.
No início do ano, a empresa abriu suas primeiras unidades na região Sul, no Aeroporto Salgado Filho, em Porto Alegre, no Shopping estação Curitiba e no Shopping Beiramar, em Florianópolis. Deve expandir para o Norte e Nordeste a partir de março.
A empresa buscou consultorias especializadas para encontrar os melhores pontos comerciais, já que no Sudeste as unidades se concentram em shopping centers e, em outras regiões, lojas de rua fazem mais sentido.
Dificuldades
A Oakberry não é a única a tentar empreender fora do Brasil. Nos últimos anos, houve um crescimento de 20 a 25% na expansão de negócios brasileiros de alimentação aos Estados Unidos nos últimos anos. Mas várias dessas empresas também abandonaram o país.
O investimento alto, flutuação do câmbio e a concorrência com restaurantes estabelecidos prejudicaram os sonhos internacionais de alguns empreendedores.
As redes brasileiras de restaurantes Madero, Paris 6 e Coco Bambu fecharam suas unidades na cidade, que haviam sido abertas há pouco tempo.
Frangulis diz que desconhece quais foram os problemas de suas concorrentes, mas afirma que muitas empresas que buscam empreender nas praias de Miami desenvolvem seus negócios pensando nos brasileiros que moram no exterior, ao invés do público local. “Abrir um negócio para brasileiros em Miami não faz sentido, tem muito mais brasileiros no Brasil”, diz.
Por isso, ele acredita que a Oakberry pode ter sucesso em outras terras, já que a marca foi criada de olho no exterior desde o início. “Nosso negócio oferece uma refeição saudável, rápida e padronizada, que faz sentido para o modelo internacional”, afirma.
Mas, depois dos fracassos que empresas brasileiras enfrentaram no exterior, no último ano, a Oakberry deverá provar que é possível investir em alimentação fora do Brasil – e sobreviver.
Modelo de veículo elétrico produzido por startup será testado em Florianópolis
O carro elétrico é inédito e produzido no Brasil, abastecido com bateria de lítio e pode ser acompanhado em tempo real pela fabricante Mobilis, de Florianópolis.
O modelo Li proposto pela startup foi selecionado no programa do Living Lab, para testar a eficiência e tornar cidades mais inteligentes. Erico dos Reis, diretor comercial da Mobilis, detalha a proposta:
“Para o projeto Living Lab estaremos cedendo os veículos para setores de segurança em locais de circulação restrita e em períodos pré-definidos. Os agentes de segurança irão realizar os agendamentos através de nossa plataforma on-line chamada TrackLi e terão seu uso liberado através dos cartões de RFID que liberarão os veículos para serem conduzidos. Vale enfatizar que já possuímos um cliente rodando com uma plataforma similar para car sharing interno em uma das maiores distribuidoras de energia elétrica do país”.
PRODUÇÃO EM ESCALA
Perguntado se a empresa projeta uma produção em larga escala a médio prazo, o diretor conta que a demanda do mercado para veículos elétricos no Brasil é alta.
“Acreditamos que podemos atender diversas regiões do Brasil. O produto também foi desenhado para atender diversos perfis de clientes, seja B2B ou B2C”.
O primeiro passo da startup é atender as demandas de veículos de vizinhança. Após validação, o objetivo é finalizar o desenvolvimento do veículo Li para vias públicas com todas as necessidades legais, além é claro de estruturar a produção e pós-venda a nível nacional.
“Muito se comenta sobre a falta de infraestrutura para veículos elétricos, porém, algo mais importante que isso já existe: o desejo do brasileiro em ter um veículo elétrico. Possuímos uma fila de interessados próxima a 500 pessoas, as quais vieram de maneira proativa nos buscar. Todos possuem o interesse de ter um veículo mais econômico, conectado e sustentável. Todos parâmetros que estão no DNA do nosso carro, o Li”, ressalta Erico.
Para isso, estão buscando investimentos para acelerar este plano. Interessados em mais detalhes podem enviar um e-mail para [email protected]
DESAFIOS DA PRODUÇÃO
Os maiores desafios estão na alta carga tributária e na falta de fornecedores locais, de acordo com Erico:
“A primeira faz com que paguemos altíssimas cargas tributárias. Já o segundo, além de impactar o custo, faz com que tenhamos tempos produtivos com baixo giro de inventário e um impacto financeiro considerável na empresa”.
Ele chegou a citar que o plano Rota 2030, que “estimulou a importação de veículos e não a produção local, pois foi zerado o imposto de importação para carros elétricos. Depreciando, assim, as iniciativas locais como a nossa”.
A versão de veículo de vizinhança da Mobilis, sem portas e dedicada a circuitos privados possui preço inicial de R$ 54 mil.
Já a versão para vias públicas com porta, ar condicionado e itens definidos pelo Contran fica entre R$ 65 mil e R$ 69 mil.
A economia anual, de acordo com a startup, ao utilizar o veículo varia entre R$ 12 mil e R$ 15 mil.
Os custos de manutenção são baixíssimos e para rodar 100 km é próximo a R$ 5,00 (praticamente o valor de um litro de gasolina ou diesel).
Produto de fonte renovável também é compostável e tem emissões de carbono neutralizadas
A Suzano Papel e Celulose, uma das maiores fabricantes de papéis de embalagem da América Latina, apresenta ao mercado o primeiro papelcartão para copos que é 100% biodegradável, compostável, de fonte renovável e produzido no Brasil. A principal novidade do produto é a substituição da presença de uma barreira protetora até então feita com polietileno por um material biodegradável que permite a degradação completa do copo quando descartado de maneira que entre em contato com o meio ambiente. Além disso, suas fibras são compostáveis, ou seja, nutrem o solo durante sua biodegradação.
Outro diferencial da nova linha é o fato de o Bluecup Bio® ser o único papelcartão do País totalmente integrado ao programa Carbono Neutro da empresa, tendo o excedente de carbono gerado durante o processo de fabricação do produto compensado pela Suzano, um diferencial compartilhado com os end-users do Bluecup Bio®.
A chegada ao mercado do novo produto está em consonância com as mudanças de comportamento dos consumidores, e também com o foco da Suzano em inovação e sustentabilidade. O desenvolvimento de produtos de base renovável para o mercado levou a empresa a lançar em julho deste ano o papelcartão Bluecup®, primeiro produto da linha destinada à produção de copos descartáveis e que visa revolucionar o mercado nacional, hoje abastecido majoritariamente por papéis importados.
O grande diferencial dos copos descartáveis produzidos com papelcartão, além da matéria-prima de fonte renovável, no caso o eucalipto plantado pela Suzano para essa finalidade, é a característica física propícia para o desenvolvimento de ações de marketing. Sua superfície uniforme, com alta lisura e brancura, permite impressão de alta qualidade para melhor divulgação da marca ou do propósito do cliente. O papelcartão também oferece melhor isolamento térmico, maior aderência na pegada e conforto ao beber.
A linha Bluecup®, há aproximadamente dois anos em desenvolvimento na área de pesquisas da Suzano, tem como objetivo atender um mercado de copos descartáveis de aproximadamente 600 mil toneladas anuais no Brasil, hoje suprido por matéria-prima de origem fóssil ou por papéis importados. “Há uma demanda crescente por produtos mais amigáveis ao meio ambiente e o Bluecup Bio® representa justamente isso. Falamos de uma revolução em um mercado que tem buscado soluções para se reinventar”, explica Alexandre Cezilla, Gerente Executivo de Estratégia e Marketing da Suzano Papel e Celulose.
A Suzano visa, com isso, oferecer competitividade e um serviço diferenciado para o mercado nacional. O novo produto já possui amostras disponíveis para realização da homologação em todos os convertedores. “Os clientes da Suzano têm à disposição uma rede composta por 24 endereços, o que propicia aos convertedores acesso facilitado a estoques e a produtos convertidos, além do suporte de uma equipe técnica especializada e dedicada para este processo” ressalta Leonardo Grimaldi, Diretor Executivo de Papel da Suzano Papel e Celulose.
Sobre a Suzano Papel e Celulose
A Suzano Papel e Celulose é a segunda maior produtora de celulose de eucalipto do mundo e a maior fabricante de papéis de imprimir e escrever da América Latina. Como subsidiária da Suzano Holding, reúne mais de 90 anos de tradição com o que há de mais moderno de tecnologia para a indústria de papel e celulose. Possui sete unidades industriais no Brasil, escritórios internacionais em seis países e estrutura de distribuição global preparada para abastecer mais de 60 países.
Produz, além de Celulose, Papéis de imprimir e escrever revestido e não revestido e de Embalagens, Tissue (papéis para fins sanitários) e celulose Fluff (usada na produção de fraldas e absorventes higiênicos), e está investindo na produção de Lignina e derivados, criando uma plataforma de química verde para a substituição de matéria-prima de origem fóssil, entre outras aplicações. Trabalha no desenvolvimento genético de culturas florestais e atua no setor de biotecnologia por meio de sua subsidiária FuturaGene.
A empresa possui capital aberto e integra o Novo Mercado, o que reforça seu compromisso com o avanço contínuo das práticas de governança corporativa.
Celesc anuncia investimento de R$ 35 milhões em projetos de eficiência energética
Edital para iniciativas para combater desperdício de energia elétrica também foi lançado
Com aplicação de R$ 35 milhões, a Celesc lançou, por meio do Programa de Eficiência Energética ANEEL, as novas edições dos projetos Banho de Energia, Energia do Bem e Bônus Eficiente.Também foi lançado o edital de chamada pública que visa a seleção de iniciativas para combater o desperdício de energia elétrica, principalmente em hospitais públicos e filantrópicos.O lançamento aconteceu na Administração Central da companhia, na segunda-feira, 3 de dezembro, com a presença do governador, Eduardo Pinho Moreira, e do presidente da Celesc, Cleverson Siewert.Além do subsídio de 50% na compra de eletrodomésticos, para o Projeto Bônus Eficiente, a transação também inclui a contribuição de R$ 50 de cada consumidor participante.Toda a quantia arrecadada será doada para três instituições sociais: Associação Catarinense de Autismo (ASCA); Associação de Síndrome de Down, de Joinville e Asilo São Vicente de Paulo, de Criciúma.CHAMADA PÚBLICAPara chamada pública será possível a participação de qualquer consumidor da Celesc com CNPJ e para isso, é necessário apresentar à empresa, um projeto para redução do consumo de energia, conforme as regras estabelecidas no edital e definidas pela ANEEL.No total serão destinados R$ 9,5 milhões para a execução desses projetos, sendo R$ 2,5 milhões destinados exclusivamente para ações de incentivo à Eficiência Energética com a inserção de geração por fontes incentivadas (fotovoltaica, eólica) em hospitais Públicos e filantrópicos.OBJETIVOSBanho de Energia 3- Objetivo: Instalação de 700 sistemas de trocador de calor para fogão à lenha*, instalação de 3,4 mil trocadores de calor para chuveiro elétrico* e substituição de 30,7 mil lâmpadas ineficientes por lâmpadas bulbo de LED.- Investimento: R$ 9.504.467,50- Beneficiados: 4,1 mil famílias do meio rural e baixa renda - aproximadamente 16 mil pessoas.- Municípios participantes: Abdon Batista, Anita Garibaldi, Correia Pinto, Lages, Otacílio Costa, Ponte Alta e São Cristóvão do Sul
- Definição dos municípios: planalto serrano, devido à utilização do fogão a lenha e por atingir baixas temperaturas em determinadas épocas do anoEnergia do Bem 5- Objetivo: Substituição de 42.800 lâmpadas fluorescentes compactas ou incandescentes por lâmpadas bulbo LED. Troca de 1,4 mil refrigeradores antigos por novos com selo Procel e instalação de 3.450 trocadores de calor para chuveiro- Investimento R$ 6.960.800,00- Beneficiados: 8,5 mil famílias poderão participar do projeto - aproximadamente 34 mil pessoas- Municípios participantes: Será atendida a região litorânea, com prioridade para locais com os maiores índices de perdas não técnicas nas regiões de Joinville, Itajaí, Criciúma e Florianópolis.Bônus Eficiente 5- Objetivo: Subsídio de 50% para a troca de 6.850 eletrodomésticos (3.500 refrigeradores, 1.500 freezers e 1.850 aparelhos de ar condicionado) antigos por equipamentos novos com Selo Procel- Investimento R$ 9,0 milhões- Benefício para 6.850 famílias, em toda área de concessão, aproximadamente 27,4 mil pessoas- Bônus de 50% para troca de refrigeradores, freezers, condicionadores de ar e lâmpadasPoderão participar qualquer consumidor residencial da Celesc, que possua um equipamento com mais de 5 anos de uso. Para isso, no momento em que forem iniciadas as vendas, o cliente deve procurar uma das Lojas Colombo, que foi a empresa vencedora do processo licitatório. Levar os documentos de identificação, uma fatura de energia e os dados do equipamento antigo (tamanho, marca/modelo, tempo aproximado de uso).Trocador de Calor – chuveiro elétrico e fogão à lenhaEm um chuveiro tradicional, a água que vem da caixa d’água, entra direto no chuveiro e precisa ser aquecida até a temperatura de conforto para banho, que é em torno dos 40ºC.Supondo que a água da caixa esteja a 25ºC o chuveiro precisa fornecer energia para elevar a temperatura em 15ºC.Com o Trocador de Calor, a água antes de entrar no chuveiro, passa por uma serpentina no chão do box, e é pré-aquecida pela água quente do banho, antes de ela ser descartada pelo ralo.Com isso, a água entra no chuveiro pré-aquecida.Então, no exemplo anterior, ao invés de entrar a 25ºC, a água entra no chuveiro a 33ºC, e o chuveiro necessita aquecer apenas 7ºC para que a água atinja a temperatura ideal de banho.Com isso, atingimos uma economia que pode chegar aos 50%.Em fogões à lenha, um trocador de calor é instalado na chaminé para aquecer a água que, então, é armazenada em um reservatório térmico e pode ser distribuída para chuveiros e torneiras.Outro benefício do sistema é a ampliação da eficiência do fogão, que permite a economia de lenha e a redução da emissão de cinza e de fuligem.
Banco do Brasil realiza ação para apoiar Micro e Pequenas Empresas
Reconhecendo a importância das micros e pequenas empresas, que representam 54% dos empregos com carteira assinada e 27% do PIB brasileiro, o Banco do Brasil se prepara para o lançamento da MPE Week: uma semana de ofertas e benefícios para mobilizar a população sobre a importância dos pequenos empreendedores para as comunidades locais e, assim, ajudá-los a faturar mais.Para Adriano Ricci, diretor de Micro e Pequenas Empresas do Banco do Brasil, a ação é apenas uma consequência do trabalho que o Banco vem fazendo pelos pequenos negócios no País. “O Banco do Brasil entende a importância das MPEs na economia e tem investindo na especialização do atendimento a este segmento, que representa 98,5% das empresas privadas registradas no Brasil. A MPE Week é mais uma prova de que somos um grande parceiro do micro e pequeno empreendedor”.A campanha acontecerá em duas fases: uma convocando as empresas a aderirem e se cadastrarem para participar, e outra convidando o público geral a aproveitar as vantagens em uma semana repleta de ofertas, em que todos saem ganhando. Quem compra e quem vende. Segundo Karen Machado, gerente executiva de Marketing e Comunicação, a ideia foi fazer mais do que uma simples propaganda para o segmento. “Usamos o potencial de investimento de mídia e de articulação de parcerias de uma empresa do porte do Banco do Brasil para engajar a população e gerar mais visibilidade – e consequentemente mais vendas – para as micro e pequenas empresa”, disse Karen.Além de benefícios nos produtos do Banco do Brasil, as MPEs participantes contarão com vantagens de parceiros exclusivos, como bonificação na Google Ads, descontos em produtos e maior visibilidade de suas ofertas, fomentando seus negócios a fim de estabelecer bons preços a serem ofertados ao consumidor final na MPE Week. Para cadastrar uma oferta, o empreendedor deve acessar www.bb.com.br/mpeweek no período de 5 a 28 de outubro. O cadastro é gratuito.Para o público geral, a MPE Week acontece de 29 de outubro a 4 de novembro. Os consumidores poderão buscar ofertas por região ou por categoria no site e aproveitar uma semana de vantagens para quem vende e para quem compra.O esforço de mídia da campanha contará com merchandising em TV aberta – inclusive com participação da Ana Maria Braga em seu programa, redes sociais, mídia impressa, mídia exterior, ações com influenciadores digitais nacionais e regionais, tudo para mobilizar.
