Último dia do evento, um dos mais importantes do País, tem palestrantes internacionais como John G. Schulman
Primeiro palestrante internacional a subir ao palco no último dia da Expogestão, o especialista em gestão de conflitos e presidente da Alignor, John G. Shulman, apresentou uma visão analítica e estratégica para a prática de negociação. Pregou a construção de relacionamentos fortes e uma visão de longo prazo. Ele condenou o jogo do vai e vem, no qual cada uma das partes tenta chegar ao melhor resultado para si, jogando valores para acima ou para abaixo, partindo de bases fora da realidade.
Para ele, esta é uma forma de negociação péssima porque sempre causa dano à relação. Toda modificação que consegue nos valores é uma mentira, diz, muda o número, mas a situação não muda. As partes não saem realmente satisfeitas e, no fundo, nenhum dos dois gosta daquele jogo. Aquele que concedeu mais desconto do que pretendia vai tentar recuperar no ano seguinte, e quem não conseguiu o desconto planejado também vai tentar mais da próxima vez.
— Na vida real, a cada jogada, a negociação torna-se cada vez mais difícil. Esta não é uma forma eficiente de negociar. Existem muitos fatores que afetam a negociação, e os números e o dinheiro não são os únicos elementos, existem outros que não são mensuráveis .
O modelo apresentado por Shulman parte da premissa de que as pessoas tomam decisões com base em suas próprias necessidades, então o negociador deve conhecer muito bem todas as suas necessidades e a do interlocutor. Ele divide o processo em três partes. A primeira delas é entender com quem está lidando, quais as necessidades e razões subjacentes, tanto as do interlocutor quanto as do grupo que representa. O segundo passo é fazer um brainstorm de possíveis ideias para chegar a uma solução que atenda às necessidades. Não existe um caminho apenas, segundo o especialista. O terceiro passo é realizar a análise de risco, descrevendo todos os interesses que estão por traz para saber o que vai acontecer caso não se chegue a uma solução, ou seja, conhecer as implicações, colocar o processo em perspectiva.
Shulman cita uma pesquisa sobre o modo como as pessoas interagem. O estudo indica que em 85% das vezes, a interação é marcada pela ação e reação. Em 15%, pela competição, com um dos lados querendo manipular para ganhar do outro. E somente em 1% dos casos é estratégica, baseada em propósito, nos objetivos de se tomar alguma ação e por que deveria fazer aquilo.
— Em toda negociação é preciso pensar no que faz e por que faz. Uma pessoa estratégica consegue controlar a situação.
Para ele, há pouquíssimas negociações em que o relacionamento não é importante e observa que os melhores resultados no longo prazo envolvem relacionamentos fortes. O especialista pontua que nem sempre se consegue tudo o que se deseja, hoje menos, amanhã mais, desde que haja reciprocidade. Não havendo reciprocidade, não é um bom relacionamento, afirma.
— Se quer mesmo resolver o conflito, viva como uma criança de dois anos, que tem uma empatia verdadeira. É preciso se colocar no lugar do outro, conhecer as necessidades. Para isso, deve ouvir ativamente.
Confira alguns outros destaques de Shulman:
Emoções
— Tenha calma e visão analítica, no lugar de ser emocional. Em situações novas e com desequilíbrio de poder, a emoção acontece. O maior risco é o medo, mas, com a análise de risco, é possível gerenciá-lo. No final, a situação quase nunca é tão ruim quanto se pensou porque a pessoa consegue conceber uma estratégia para lidar com aquilo.
Cultura
— Já morei na África, Ásia, já negociei na América Latina, América do Norte e Europa. O que aprendi é que não dá para saber tudo em todo lugar. No Japão, você não vai ouvir a palavra “não”. No Brasil, você vai ouvir, e isto pode não significar realmente “não”. Em uma cultura diferente, é confuso entender as partes interessadas. Na China, o interlocutor com mais idade e que não fala nada em seu idioma é o que vai tomar a decisão. Mas em qualquer lugar do mundo as pessoas querem coisas parecidas.
Mudando a chave
— Você tem que começar sabendo o ponto final da negociação antes mesmo de começar e inicie explicando para o outro que não quer entrar de novo nesse vai e volta. Explique que o modelo não funciona. O outro possivelmente vai insistir com o modelo antigo. No caso de insistência, pergunte por que aquele percentual alto de desconto proposto faz sentido. Peça de forma íntegra, razoável. Na maior parte das vezes, ele não terá uma resposta para te dar.
Poder
— Para construir relacionamento de longo prazo quando estou na posição de quem tem mais poder, tenho que ter consciência de que tenho poder e o outro também tem que saber que eu sei que tenho poder. O poder vai migrar de mão. Não existe nenhuma civilização ou empresa que fique por cima para sempre. Com o tempo, quem tem poder vai cair. Com a visão de longo prazo, devo pensar que vou usar parte do meu poder para garantir que, quando não tiver poder, o outro vai me tratar da mesma forma pela qual foi tratado quando eu tinha poder. Para que isto aconteça, deve haver uma comunicação clara, o outro tem que saber disso. Sem comunicação, o outro não vai se lembrar que eu peguei leve agora, tenho que deixar claro. Se alguém quiser um favor seu e você não falar nada sobre reciprocidade, não se surpreenda se a pessoa se esquecer ao chegar ao poder e não te devolver o favor.
Governos
Já negociei com muitos governos. Tente entender a estrutura, as leis, o processo, e ficar dentro da estrutura da entidade governamental. Às vezes, você chega com uma ideia nova, criativa, mas se não presta atenção à estrutura, nada funciona. A corrupção existe em todo lugar e 90% de quem está no governo quer fazer certo, mas você tem que ficar dentro da estrutura.