Preço menor e apelo ecológico servem de atrativo em trabalhos que envolvem pouco volume e distâncias mais curtas

Décadas atrás, o trânsito caótico das capitais brasileiras levou muitas empresas a buscarem uma alternativa para fazer entregas urgentes. Os motoboys cresceram e se multiplicaram pelas vias do país. Hoje, alguns negócios valorizam outros conceitos além de versatilidade e mobilidade, como bem-estar e redução das emissões de poluentes. E a resposta para essa demanda está sendo o surgimento dos serviços de bike couriers, que usam bicicletas em vez de motos.

Victor Castello Branco, proprietário da Courrieros, que atua na cidade de São Paulo, conta que a ideia surgiu quando ele trabalhava como bancário e não encontrava opções de entrega alinhadas ao conceito de sustentabilidade. “Vi esse modelo em uma viagem que fiz para Nova York, em 2011, e decidi trazer para cá. São Paulo já é muito caótica, e o uso de bicicletas reduz o trânsito, incentiva o esporte e é menos agressivo à rotina da cidade.” Fundado em 2012, o empreendimento faz em média 300 transportes por dia e conta com 28 entregadores.

Já a BSB Courier, de Brasília, nasceu em 2013. Um grupo de amigos que usavam as bicicletas para trabalhar, estudar e viajar resolveu transformar a paixão em sustento. “Brasília é uma cidade que favorece isso por ser plana, arborizada e com uma estão seca bem definida. Assim, resolvemos unir o útil ao agradável”, diz Yuri Prestes, um dos fundadores.

No Rio de Janeiro, a geografia não é tão favorável, mas também lá o segmento floresce. “Não conseguimos atender alguns lugares devido ao relevo. Apesar disso, temos uma boa demanda, que vai desde escritórios de design a firmas de advocacia.”, conta um dos sócios da Ciclo Courier, Alexandre Magno.

A demanda não está ligada apenas ao apelo ecológico. O baixo custo em pequenas distâncias é um atrativo. Em Brasília, o transporte por motoboys sai de R$ 15 e R$ 25, e o de bicicleta, R$ 8 a R$ 12. Em São Paulo, a diferença fica em torno de 20%. “Até uma distância de 9 quilômetros nós somos competitivos. Depois disso, fica mais caro e demora. Além disso, conseguimos carregar volume e peso menores”, reconhece Castello Branco, da Courrieros.

Exposuper reúne mais de 200 expositores e espera atrair 35 mil visitantes

José Luiz Gandini, presidente da Kia Motors no Brasil critica limitação de importação de automóveis imposta pelo governo e diz que o Inovar-Auto é “praticamente uma proibição” de se trazer carros de fora do País

A Kia Motors vai abrir uma nova revenda de carros em Joinville. A unidade será instalada na rua 15 de Novembro, próxima a outras lojas de veículos, aumentando o número de revendas já em funcionamento naquele núcleo de negócios voltado ao segmento.O imóvel tem 3 mil m², dos quais 2,5 mil m² serão construídos para abrigar o empreendimento. A empresa ainda espera pelos licenciamentos pedidos à Prefeitura para poder começar as obras. O investimento total será de R$ 7 milhões.A informação é do presidente da montadora, José Luiz Gandini, em entrevista exclusiva a Negócios & Cia. realizada nesta semana. O líder percorreu concessionárias de quatro cidades catarinenses na última terça-feira: Joinville, Jaraguá do Sul, Blumenau e Florianópolis. E explicou as dificuldades de competir com concorrentes que têm fábricas no País. A Kia fechou 19 revendas nos últimos quatro anos.O executivo veio para a entrevista trajando roupa informal, de calça jeans e camisa social branca. A conversa, de 45 minutos, foi no restaurante do Hotel Blue Tree Towers.A Notícia – O que o trouxe a Joinville nesta terça-feira? José Luiz Gandini – De tempos em tempos, visito as concessionárias. Quero ter informações e ter feeling pessoal do que acontece, conhecer o consumidor de perto. Há grandes diferenças regionais no comportamento das pessoas. O Brasil é muito diverso. Se não mantiver este contato, fica mais difícil compreender estas diferenças.AN – Visitar clientes e lojas é ainda mais importante em um ano de forte recuo dos negócios... Gandini – As vendas de automóveis caíram 25,9% no ano. O veículo importado foi o mais prejudicado, o que é o nosso caso. O Programa Inovar-Auto, do governo federal, é praticamente uma proibição de se trazer carro importado.AN – Então o Inovar-Auto é uma forma de proteção ao conteúdo nacional? Gandini – Sim. É uma proteção à indústria com fábricas no Brasil. São consideradas brasileiras. Mas as montadoras com fábricas aqui – Ford, Volkswagen, Fiat, General Motors e tantas outras – produzem veículos no País e remetem lucros para suas matrizes no exterior.AN – Houve diálogo com o governo? Gandini – Em conversa com o então ministro Fernando Pimentel, disse-lhe, à época, que a limitação de importados em 400 carros por mês (4,8 mil por ano) é inadequada.AN – Essa limitação foi injusta para com os importados? Gandini – Compare. No nosso caso, a Kia vendeu aproximadamente 52 mil carros ao ano no biênio 2011-2012. Bem mais do que os 4,8 mil por ano, impostos a nós, a partir do Inovar-Auto. Agora, as concessionárias vendem 1,8 mil carros por mês, o que dá algo em torno de 20 mil no ano.AN – Agora, então, com o dólar... Gandini – Com o dólar a R$ 3,20, fica muito mais difícil vender. Para se ter uma ideia dos problemas, em 2011 tínhamos 151 revendas de carros. Neste ano de 2015, temos 132 concessionárias no Brasil. Fechamos 19 em quatro anos. Cada revenda emprega, em média, 20 pessoas. O mercado para o produto importado diminuiu, sim.AN – O que se pede ao governo agora? Gandini – Pedimos o aumento da cota de importação. Pelo menos 12 mil veículos por ano. O governo oferece 400 por mês, ou 4,8 mil por ano. Isso é muito pouco.AN – Neste ambiente, há possibilidade de a Kia construir fábrica no Brasil? Gandini – Por enquanto, não. Houve um problema importante no passado. A Ásia Motors tem uma dívida de US$ 2 bilhões. Coisa do passado distante. Não é dívida da Kia. Mas como o governo entende que a Kia é sucessora da Ásia no País, primeiramente temos de superar esta situação para, só depois, pensar em fábrica aqui.AN – Quais são os planos da Kia para crescer? Gandini – Estamos com o Projeto KX3, que é uma fábrica no México. Fica pronta em maio de 2016. Lá, faremos um modelo atualizado do Cerato e o Kia Rio. A previsão é de que estes produtos cheguem ao Brasil em junho do próximo ano. Antes, daqui a dois meses, em agosto de 2015, vai chegar aqui o novo Sorento (somente na versão seis cilindros) e a nova Kia Carnival, reestilizada.AN – Como o senhor avalia a atuação do governo? Gandini – Há uma crise de confiança na presidente Dilma. Empresariado nenhum quer investir quando vê o que acontece no País. Assusta-se com a corrupção. Não dá mais para aceitar isso.AN – O futuro será melhor? Gandini – O Brasil vai passar essa fase. Não estamos no fim do poço. Até agosto vai ficar ruim. Depois, vai melhorar. O pior já está acontecendo.AN – E no campo da política? Gandini – O brasileiro tem memória curta. O impeachment (da presidente Dilma) não vai acontecer. Não há como. O Levy (ministro da Fazenda Joaquim Levy) ajudou muito. O que precisa é a Dilma separar as coisas. Ela tem que cuidar da ação política e deixar a economia para quem entende. Levy entende.AN – A Kia faz investimento em mídia e publicidade para divulgar seus produtos? Gandini – Há uma redução drástica nos investimentos em mídia neste ano. A Kia patrocina a novela das 9 da Rede Globo. Esta será a última novela que vamos patrocinar. O contrato é feito bem antes de começarem as gravações dos capítulos que vão ao ar. O público está migrando para outras mídias.AN – Então para onde se direciona o dinheiro para publicidade? Gandini – Nós estamos investindo, prioritariamente, na internet. É essencial estar na internet para se comunicar com um público que procura, rapidamente, informações em sites variados.AN – O que motiva o consumidor a comprar um carro? Gandini – Fazemos pesquisa com os consumidores. Parte deles é o que classificamos de comprador técnico: aquele que analisa potência, torque e velocidade máxima, entre outros itens. Ele avalia dados técnicos dos carros para decidir pela compra ou não. A grande maioria compra pela emoção. Ele vê o carro e compra se gostou. Automóvel é emoção. Ainda é emoção.AN – Qual é a participação da concessionária Power Imports sobre as vendas da Kia no Brasil? Gandini – A Power Imports tem seis lojas em Santa Catarina, inclusive em Joinville. É a segunda maior revenda da marca no País. Os negócios dela representam 5,5% do total dos negócios da montadora. Está há 22 anos no mercado.Fonte: Confira quais são os planos da Kia no Brasil - Negócios e Cia - A Notícia

Nascido no Brasil, David Neeleman chegou a ser missionário mórmon antes de entrar no mundo empresarial

Nos últimos dias, o nome de David Neeleman voltou a ganhar destaque nos meios de comunicação: ele venceu a disputa pela privatização da companhia aérea portuguesa TAP. Dono da brasileira Azul e da JetBlue, dos Estados Unidos, o empresário já mostrou sua visão estratégia em outras ocasiões – foi, por exemplo, pioneiro na implantação dos e-tickets (bilhetes eletrônicos) para vendas de passagem no setor.

Filho de um jornalista norte-americano que atuava como correspondente no Brasil, Neeleman nasceu na cidade de São Paulo, em 1959. Aos 5, retornou com a família para os Estados Unidos, onde completou os estudos primários e ingressou na Universidade de Utah. Depois de três anos, largou a faculdade e voltou ao Brasil como missionário mórmon.

Reaprendeu o português para pregar nas favelas do Rio de Janeiro e em comunidades do Nordeste. Depois voltou à América do Norte, onde se uniu a antigos colegas de graduação para vender pacotes de viagem para o Havaí.

A iniciativa deu tão certo que Neeleman foi contratado pela Morris Travel, uma das principais agências de viagem dos EUA na época. Depois de crescer dentro da empresa, fez sua primeira incursão no mercado das companhias áreas aos 23 anos, ao fundar a Morris Air, que tinha as tarifas baratas como estratégia de expansão.

A aposta se mostrou acertada. Em 1993, a Morris Air foi vendida para a Southwest Airlines por US$ 130 milhões. Neeleman pegou sua parte no negócio (US$ 25 milhões) e investiu no ramo da aviação. Uma das apostas foi a Open Skies, pioneira na administração via internet de reservas de passagens áreas. Outra ideia revolucionária em que esteve envolvido foi a implantação do sistema de passagens eletrônicas de avião.

Driblando a concorrência Sua grande jogada, porém, viria em 1998, quando criou a JetBlue, que conseguiu a façanha de crescer em meio a uma das maiores crises da aviação norte-america, graças às baixas tarifas. Para se ter uma ideia do sua estrondosa ascensão, em 2001 ela foi eleita a melhor aérea dos Estados Unidos em voos domésticos.

Depois de solidificar o nome da JetBlue nos EUA, Neeleman voltou seus olhos para o mercado brasileiro, na época dominado por TAM e Gol. Criou, em 2008, a Azul, com a proposta de ligar as grandes capitais a cidades de médio porte. Como resultado dessa estratégia, passou a operar sem concorrência em boa parte de suas rotas, disputando passageiros apenas com ônibus intermunicipais e interestaduais.

Outra estratégia foi comprar uma frota de aviões totalmente nova e nacional. A Azul rapidamente se tornou mais eficiente do que a Gol e a TAM, tendo gerado, em 2012, uma receita por passageiro de R$ 0,22 por quilômetro voado, enquanto as outras duas operavam a taxas menores do que R$ 0,20.

A atuação da Azul foi reforçada em 2012 ao se fundir com a Trip, outra aérea que apostava em rotas alternativas. Hoje, a Azul é a terceira maior do setor no Brasil, com 21 milhões de passageiros e 100 destinos oferecidos em 2014.

Sua mais recente cartada, a compra da TAP Portugal, foi dada em parceria com o empresário português Humberto Pedrosa. A dupla, que deve assumir 61% da companhia, terá de lidar com o desafio de tapar o rombo de cerca de 1 bilhão de euros. Será mais uma oportunidade para David Neeleman provar que sua visão empreendedora continua afiada.

Fonte: Criador da Azul e novo dono da TAP foi pioneiro em e-tickets

Mercado de negócios "home-based" cresce no Brasil e chama a atenção por baixo valor de investimento inicial

Muito frequentes nos Estados Unidos, as franquias home-based, que permitem ao empreendedor trabalhar de casa, ganham espaço no mercado brasileiro. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), a vertente cresceu 15% em 2014, na comparação com o ano anterior, e expectativas são de elevação em 2015.

Para presidente do Grupo Multifranquias, Edson Ramuth, o crescimento das franquias home-based , ou microfranquias, no Brasil muito tem a ver com a vontade de pessoas largarem o emprego tradicional e serem donas do próprio negócio. “É importante lembrar que 70% da população do Brasil é da classe média, que quer ser empreendedora. Nada melhor, então, do que começar por uma opção de baixo investimento, menor risco e rápido retorno", diz. De acordo com ele, o prazo de retorno das franquias tradicionais é de 24 meses em média, enquanto o das microfranquias é de 12. "O crescimento do mercado de home-based nos últimos meses se dá por esse atrativo”, afirma Ramuth, que também foi diretor de microfranquias da ABF e cuja empresa é proprietárias de marcas como Walking Party e AutoSpa Express.

O diretor da ABF André Friedheim ressalta que, além do atrativo financeiro, decorrente do atual cenário econômico brasileiro, existe, também, um processo de profissionalização da área de serviços no País, o que implica diretamente o desenvolvimento das franquias home-based, a maioria vinculada a este segmento.

O sistema é vantajoso em relação ao valor do investimento, custo fixo, faturamento e flexibilidade de horários - que permite que o empresário abra uma franquia e trabalhar por meio período, sem necessariamente abandonar o emprego atual. Com uma aplicação inicial que varia de R$ 10 mil a R$ 208 mil, é possível alcançar um faturamento mensal de até R$ 150 mil, dependendo do serviço oferecido pela rede.

Empresa móvel “A grande vantagem é que no sistema home-based o franqueado não precisa ter escritório, o que poderia ser desvio de foco. O tempo que ele perde indo para o escritório, muitas vezes para não fazer nada, poderia estar em contato com um cliente, na rua, de forma mais produtiva ”. Quem diz isso é o presidente da rede nacional de franquias de serviços de limpeza Limpidus, Fernando Sodré.

A Limpidus presta serviço a empresas comerciais e está no mercado há 35 anos, sendo 25 por meio de sistema de franquias. Atualmente, a rede conta com aproximadamente três mil clientes e cem franquias. O investimento inicial para o negócio pode ser de R$ 39 mil a R$ 208 mil e o faturamento médio do franqueado, em torno de R$ 150 mil por mês.

A ex-gerente de um salão de beleza Dalva Betting abriu uma rede Limpidus com seu filho, Leandro Betting, em janeiro de 2014, com investimento aproximado de R$ 30 mil. Atualmente, o negócio fatura em média R$ 42 mil por mês, segundo ela. Dalva conta que a credibilidade da marca, o baixo valor inicial e o modelo home-basedforam essenciais para tomada de decisão. "Sem dúvida, poder trabalhar de casa foi um grande diferencial. Não ter horário comercial fixo faz com que estejamos disponíveis, tanto para clientes quanto para funcionários o tempo todo."

Sodré, da Limpídus, destaca que um erro muito comum das pessoas em relação a esse modelo é achar que, por ser em casa, há menos trabalho. “Os proprietários não ficam em casa de pijama o dia todo, controlando tudo do computador. O dia a dia é bem intenso e dinâmico. Eles saem para vender, prospectar, treinar equipes, acompanhar o trabalho etc. Acontece como em qualquer franquia. A diferença é que esta é móvel”, diz.

“Quem faz o gol é o franqueado” Os três profissionais da área são unânimes em apontar que quem determina o faturamento da franquia no sistema home-based é o próprio franqueado. “Como em toda franquia, há um treinamento inicial, mas quem faz o gol é o franqueado. As características pessoais dele são o diferencial. Ele precisa ser disciplinado quanto aos horários e compromissos, ter visão, iniciativa, saber se motivar. O crescimento do negócio depende muito da pessoa”, afirma o diretor da ABF Friedheim.

Veja algumas opções de franquias nesta área:

Limpidus Serviços de limpeza corporativa Investimento inicial: R$ 39 mil a R$ 208 mil Faturamento médio mensal: R$ 150 mil Prazo de retorno: 12 a 24 mesesAutoSpa Express Serviços de limpeza e estética automotiva Investimento inicial: R$ 13 mil (com kit inicial) Faturamento médio mensal: De R$ 5 mil até R$ 100 mil Prazo de retorno: Aproximadamente 12 mesesLight Depil Serviços de depilação e estética Investimento inicial: R$ 13 mil (com kit inicial) Faturamento médio mensal: De R$ 5 mil até R$ 30 mil Prazo de retorno: Aproximadamente 12 meses

Mundo das Pérolas Vendas de joias em pérola Investimento inicial: R$ 9.900 mil (com kit inicial) Faturamento médio mensal: De R$ 5 mil até R$ 30 mil Prazo de retorno: Aproximadamente 6 meses

Walking Party Serviço de ônibus balada Investimento inicial: R$ 80 mil (comprar ônibus + customização) Faturamento médio mensal: R$ 30 mil Prazo de retorno: Aproximadamente 12 meses

Fonte: Franquias: trabalhar em casa (home-based) pode render R$ 150 mil/mês

David Neeleman deve desembolsar 354 milhões de euros

Governo precisa privatizar companhia aérea como contrapartida a um pacote de socorro financeiro

O empresário David Neeleman venceu o processo de privatização da companhia aérea portuguesa TAP. O resultado foi anunciado nesta quinta-feira pelo governo de Portugal. O fundador da brasileira Azul propôs desembolso mínimo de 354 milhões de euros, especialmente para reforçar o caixa da companhia. Nesse valor, a compra das ações vai consumir pequena parcela: 10 milhões de euros. O outro concorrente era Germán Efromovich, controlador da Avianca.A escolha da proposta de Neeleman foi confirmada durante reunião da cúpula do governo português nesta quinta-feira. O conselho de ministros usou três principais aspectos para a escolha do vencedor: reforço de capital, projeto estratégico e valor da transação. Com a operação, o consórcio liderado pelo empresário terá 61% da TAP. Além de Neeleman, o empresário português Humberto Pedrosa, ligado ao grupo Barraqueiro, faz parte do consórcio.A TAP acumulou dívidas milionárias nos últimos anos, o que diminuiu substancialmente o capital da empresa. Por isso, o consórcio vencedor propõe injetar no curto prazo cerca de 340 milhões de euros na empresa.– O capital será aportado de diversas formas, mas tudo será feito em dinheiro. A oferta vencedora apresenta mais dinheiro e mais cedo para fazer face aos desafios de tesouraria. Esse valor de capitalização está assegurado – disse o secretário de Transportes do governo português e responsável pelo processo de privatização, Sérgio Monteiro.Como a grande despesa será na capitalização, o valor que ingressará no caixa do governo português com a venda das ações será de 10 milhões de euros ou 2,84% do valor global da oferta.– O valor é reduzido, mas é importante. É um valor positivo e não negativo – disse Monteiro, ao comentar que avaliações mostravam que, mesmo com o reforço de capital exigido na licitação, a TAP teria valor econômico negativo entre 36 milhões de euros e 140 milhões de euros.A oferta do consórcio vencedor prevê ainda que, conforme o resultado financeiro da aérea em 2015, o total a ser desembolsado por Neeleman e os demais acionistas pode ser maior. No limite, esse montante poderia chegar 488 milhões de euros, sendo que a parcela destinada ao governo poderia alcançar até 140 milhões de euros.Monteiro não detalhou a proposta derrotada do controlador da Avianca. A imprensa local, porém, afirma que a proposta de Efromovich previa pouco mais de 250 milhões de euros em dinheiro para o capital da companhia e o restante da capitalização da TAP seria feita indiretamente através da compra de novos aviões. Efromovich propunha 50 aviões novos e o consórcio vencedor promete 53 novas aeronaves.Fonte: Dono da Azul vence disputa e irá comprar a portuguesa TAP - Economia: Notícias e Opiniões - Zero Hora

Sociedade deu certo nos negócios, e agora eles planejam intensificara parceria em outra área: estão de casamento marcado

Os dois se conheceram no colégio, reencontraram-se anos depois, já formados, e começaram a namorar. Thiago Speranzini, economista, consultor da PwC. Julia Sanches, administradora, funcionária de uma grande indústria de embalagem. Ambos com muitos planos em comum – entre os quais ser dono do próprio negócio e casar. O primeiro já se concretizou, o segundo vai se consumar em 2016.

A ideia de montar uma empresa nasceu quando foram convidados de última hora para visitar um amigo. “Precisávamos levar um presente. Faltava tempo para comprar, procurei na internet e não achei nada que agradasse”, lembra Julia.

Decidiram, então, criar um site para dar ajuda virtual a um problema bem real: a escolha do presente certo para cada situação. O Found IT!, lançado em 2013, tem opções customizadas para diversas situações – aniversário, Dia dos Namorados ou uma mera visita casual. E a promessa é de fazer entregas rápidas – algumas em até quatro horas. “Juntamos vários fornecedores e criamos produtos específicos para cada perfil, sempre numa embalagem legal e com prazos de entrega curtos”, diz Julia.

O ponto de partida, comenta Speranzini, é resolver um problema bem moderno. “As pessoas estão trabalhando cada vez mais, e, simultaneamente, também têm mais relações sociais, mas não tempo de encontrar o presente para cada ocasião.”

No início, o casal manteve dupla jornada: continuava no trabalho e tocava o site nas horas vagas. Quando o empreendimento começou a crescer, Speranzini deixou o emprego para dedicar-se exclusivamente ao Found IT! Depois, Julia fez o mesmo.

O caminho até aqui foi criado com uma sintonia fina entre ele e ela, que conseguem separar bem a vida amorosa e os negócios. “Cada um de nós ficou responsável por algumas áreas, podendo, inclusive, tomar decisões autonomamente”, explica Julia, que se dedica mais a comercial e ao marketing. Speranzini ficou com o setor financeiro e de novos negócios.

Morte do pai obrigou Alberto Saraiva a assumir padaria da família – laboratório para o que seria a rede de comida árabe

Quase 9 bilhões de esfirras já vendidas, 200 milhões de visitantes anuais, 22 mil funcionários e 430 unidades em 20 estados e no Distrito Federal. Os números do Habib’s impressionam, mas o mais surpreendente é que a origem desse império está numa tragédia familiar que levou o hoje empresário Alberto Saraiva a desistir do sonho de ser médico e o jogou numa biboca na zona leste de São Paulo – que acabou servindo de laboratório para a criação de uma das redes de franquia que mais faturam no país.

Nascido em Portugal, Saraiva veio para o Brasil com apenas seis meses. Sua família foi para São Paulo e, em seguida, para Santo Antônio da Platina, no interior do Paraná. O garoto permaneceu no município até os 16 anos. Depois, voltou para a capital paulista atrás de um plano antigo: cursar Medicina. Os parentes vieram junto. Ele fracassou nas duas primeiras vezes em que prestou vestibular. Na terceira, entrou numa das mais prestigiadas faculdades de Medicina do país, a Santa Casa.

Logo no primeiro ano da graduação, o desejo que o embalava desde a infância foi por água abaixo. “Meu pai era dono de uma padaria, e foi assassinado durante um assalto. Isso mudou minha vida, pois eu era o filho mais velho e tive de assumir os negócios para sustentar a família”, lembra o empresário.

Era um estabelecimento mal equipado, mal apresentado e com funcionários mal preparados. Saraiva quebrou a cabeça tentando verificar como conseguiria reverter a situação. “Eu tive a sorte, e não o azar, de cair na pior padaria que poderia existir no mundo. Como não tinha para quem vender, eu fazia o pãozinho quentinho e colocava o preço 30% mais barato do que a tabela.”

A estratégia deu resultado. O pão não dava lucro, mas quem o comprava levava também leite, tomava um suco, comia um sanduíche no balcão. Aos poucos, os clientes e o faturamento foram se multiplicando.

“O desafio me fez buscar uma saída por necessidade. E foi essa a filosofia que eu carreguei durante toda a minha existência: servir as pessoas cobrando preços acessíveis e tentando dar os melhores produtos”, resume.

Negócio das arábias Após salvar o negócio da família, o jovem começou a pensar em outras iniciativas na área de alimentação. O primeiro passo foi criar uma lanchonete no bairro do Cambuci – quando conheceu Paulo Abud, um cozinheiro idoso que o influenciou a apostar em comidas árabes. “Era um senhor de 70 anos que apareceu quase implorando por emprego. Perguntei o que ele sabia fazer, e ele disse coalhada, tabule, quibe frito e esfirra. E esfirra era o produto que eu estava procurando para vender”, recorda.

Após aprender as receitas, Saraiva abriu a primeira unidade do Habib’s em 1988, na região da Lapa. A estratégia de atrair os clientes com um produto de baixo custo já estava presente. A esfirra de carne, na época, custava 140 cruzados, o equivalente a R$ 0,19 nos dias de hoje. “Eu realmente não imaginava que fosse crescer desse jeito. Mas o que percebemos logo no começo é que já tinha fila se formando na porta.”

Em 1988 ele criou a primeira unidade do Habib’s no bairro da Lapa, em São Paulo; hoje, a rede conta com 430 lojas

Mágica do guardanapo O sucesso da primeira loja levou o empresário a investir em novas unidades, que também apresentaram bom desempenho. A grande mudança na rede ocorreu quando uma cliente de Santo André se surpreendeu ao pagar a conta e foi procurar Saraiva.

“A dona Beatriz ficou abismada, pois o valor era muito baixo para o que havia consumido. Ela disse, então, que queria ser tornar uma franqueada, mas naquela época eu mal sabia o que era uma franquia. Escrevi o acordo em um guardanapo e fechamos negócio. Felizmente deu certo, foi o sistema de franchising que nos permitiu crescer em uma velocidade tão grande.”

Para Alberto, a maior marca do Habib’s hoje é ser uma empresa com variedade de preços e cardápio que permite que todas as pessoas frequentem as lanchonetes, independentemente da classe social.

“Minha dica para quem quer investir na área de alimentação é sempre ter fé em si mesmo e trabalhar muito – dez, 12, 14 horas por dia. E, além de atender bem os clientes e oferecer bons produtos, tente apostar no preço baixo. Isso faz a diferença: mudou a minha vida.”

Fonte: Assassinato do meu pai mudou minha vida, diz dono do Habib’s

Empresa tem matriz em Joinville e é o sexto grupo do País em seu segmento de atuação

A trading Ascensus, com matriz em Joinville e escritórios e outros seis Estados brasileiros, é hoje o sexto grupo do País em seu segmento de atuação, com faturamento de R$ 1,2 bilhão por ano.A empresa fechou uma joint venture (parceria) com a chinesa Expert Log, que tem oito escritórios no país asiático e mais três nos Estados Unidos, além de espaços alfandegados para a movimentação de mercadorias. Cada uma das duas companhias detém 50% do negócio na empresa recém-criada.Assim, a Ascensus passa a ser integradora no comércio exterior. O presidente Vanderlei Palhano projeta um faturamento anual de R$ 500 milhões com a operação internacional. A nova empresa será baseada em Miami, nos Estados Unidos.

Fonte: Cláudio Loetz: Ascensus faz parceria com empresa chinesa - Economia - A Notícia

Franqueados têm loja virtual própria e não precisam de estoque

A franquia vende camisetas com mensagens engraçadas e referências culturais diversas

A Camisetas da Hora, empresa especializada na venda de camisetas com mensagens engraçadas e referências culturais diversas, lançou um modelo de franquia que pode ser montado em casa. O investimento para ter uma operação é de R$ 4,4 mil.Anteriormente, a rede tinha apenas franquias físicas, em formato de quiosque, e também vendia seus produtos pela internet.

Ao investir os R$ 4,4 mil, o franqueado recebe uma loja virtual própria, com um nome diferente, mas que vende apenas os produtos da Camisetas da Hora. Por precisar de apenas um computador para trabalhar, oempreendedor pode atuar em esquema de home office. Não é necessário ter um estoque: os pedidos realizados nos sites dos franqueados são redirecionados para o centro de distribuição da franquia, que envia os produtos para o endereço do cliente.

Segundo Marcelo Ostia, fundador da Camisetas da Hora, além do crescimento da rede, a possibilidade de oferecer uma chance acessível a quem quer ter o próprio negócio motivou a criação do novo formato. Ele afirma que, ao se tornar um franqueado, o empreendedor recebe uma série de treinamentos para administrar o negócio.Após a assinatura do contrato, o empreendedor deverá pagar royalties de R$ 180 por mês. A rede não cobra taxa de publicidade, mas permite que os franqueados façam propaganda com seus próprios recursos. Mais informações sobre a operação podem ser encontradas na página da Camisetas da Hora no nosso canal de franquias.Fonte: Camisetas da Hora lança franquia que pode ser montada em casa por R$ 4,4 mil - PEGN