CONHEÇA A STARTUP QUE LEVOU A TECNOLOGIA PARA O MERCADO DE TRANSPORTES

A CargoX fatura R$ 500 milhões ao ano e pode virar unicórnio. Fundador da empresa, no entanto, não se importa. "Um investidor mais rico não faz diferença para o mundo”

Federico Vega: O projeto da CargoX começou no Chile, antes de fincar raízes no Brasil

Nascido na cidade de Puerto Madryn, na Patagônia argentina, Federico Vega abriu em 2011 sua primeira empresa no Chile, a Transportar Online, que atendia Chile, Brasil e Argentina. Mas, com problemas no modelo de negócios, foi obrigado a fechar as operações chilena e argentina. Em 2013, mudou tudo, se estabeleceu no Brasil e lançou a CargoX, startup que conecta caminhoneiros ou transportadoras com capacidade ociosa a empresas que precisam de serviços de frete.LEIA TAMBÉM

Depois de receber aportes da ordem de US$ 90 milhões e ser escolhida como uma das empresas mais inovadoras do mundo pela Fast Company, a empresa está a dois passos de virar um unicórnio — startups com avaliação superior a US$ 1 bilhão. “É bem possível”, diz o empreendedor. “Mas, para mim, isso é apenas um número. Um funcionário bem treinado faz um cliente feliz. Um investidor mais rico não faz diferença para o mundo.”

Quando você teve a ideia para criar a CargoX?
Sempre gostei de pedalar. Em Puerto Madryn, onde nasci, a bicicleta era meu principal meio de condução. Comecei aos 8 anos, quando entrei para uma associação de mountain bike e me juntei a um grupo de meninos que percorriam trilhas, iam de uma cidade para outra, dormiam no campo. À medida que fui crescendo, meus amigos começaram a deixar a cidade para estudar em Buenos Aires.

Daí passei a pedalar cada vez mais longe, para visitá-los. Foi durante essas pequenas viagens que tive os primeiros contatos com caminhoneiros, que sempre me socorriam nos momentos de necessidade. Quando você está na estrada há muito tempo e precisa de ajuda ou de água, quem para e te ajuda é o caminhoneiro. Aos 18 anos, decidi estudar Economia em Buenos Aires, onde morei durante três anos. Mas só concluí o curso mais tarde, em Londres. Cruzei o Atlântico com a bike dentro do avião. E daí pedalei da Espanha até a Inglaterra. Depois de terminar a faculdade, fiz mestrado em finanças na cidade de Southampton, a cerca de 130 quilômetros de Londres. Minha intenção, depois disso, era fazer um Ph.D.

Eu gostava da vida de estudante, que é parecida com a de empreendedor: você precisa entregar suas coisas, mas faz tudo no seu tempo. Só que eu não tinha dinheiro para isso. Então acabei conseguindo uma vaga no banco de investimentos JP Morgan. Fiquei lá até 2011, quando pedi demissão.

Por que deixou o banco?
Pedi demissão com a ideia de fazer um MBA, mas antes queria tirar um ano para ir em busca do que gostaria de fazer pelo resto da vida. Nesse período, comecei a pensar em um projeto com o qual pudesse ajudar caminhoneiros e transportadoras. Era um mundo do qual eu gostava. Nunca havia pensado em ser empreendedor antes.

Mas, na JP Morgan, havia entrado em contato com o mundo da tecnologia, já que eu cuidava de ações de empresas como Apple e Twitter. Quando voltei para a América Latina, em 2011, comecei a trabalhar no meu projeto. Percebi que era óbvio usar a tecnologia para resolver problemas dos caminhoneiros. E o melhor é que era algo que eu gostaria de fazer. Com a ajuda de um amigo, desenvolvi um app e coloquei o negócio no ar.

Em 2012, a empresa começou a bombar, e consegui o apoio do governo chileno, por meio do programa Start-Up Chile, que fez um aporte de US$ 40 mil. No ano seguinte, alguns investidores-anjo colocaram US$ 250 mil na empresa. Um deles era o meu ex-chefe do JP Morgan, que também me ajudou com suas conexões na área de tecnologia. Com esses recursos, conseguimos crescer.

Essa empresa já era a CargoX?
Ainda não. A Transportar Online foi uma ideia anterior, que trouxe aprendizados valiosos. Mas cometi um equívoco: focar em pessoas físicas em vez de empresas. E quem precisa na verdade de serviços de transporte são empresas grandes, com recorrência. Em 2013, o negócio não estava bem e decidi que era melhor interromper as operações na Argentina e no Chile — essa foi a parte mais dolorosa.

Mas mantive a operação brasileira. Mudei a sede para São Paulo e adotei um novo nome: CargoX. Basicamente lancei uma empresa totalmente nova, com os aprendizados que tínhamos, mas dessa vez no mercado brasileiro, o maior da América Latina. E mudamos um pouco o modelo de negócios: passamos a focar no B2B, intermediando empresas e caminhões.

Por que decidiu manter a operação brasileira?
Eu já tinha passado pelo Brasil e conhecia caminhoneiros por aqui. Sabia que era um mercado fragmentado e que tinha deficiência de logística. Essas características eram essenciais para o modelo de negócios da CargoX. Nós operamos no formato de marketplace, que conecta quem oferece um produto ou serviço a quem procura por ele. E esse tipo de negócio funciona melhor em mercados fragmentados. No Brasil, a operação B2B já estava bombando. Fazia sentido avançar aqui.

Como aconteceu a expansão?
O primeiro investidor da empresa foi o Valor Capital Group, que fez dois aportes de US$ 500 mil. Entre 2016 e 2019, captamos mais US$ 90 milhões, em rodadas com Goldman Sachs, Blackstone e com o fundo de George Soros. Além dos aportes, muitos dos investidores entraram também com experiência e inteligência estratégica. O ex-CEO da DHL Hans Hickler trouxe conhecimento de logística. Oscar Salazar, cofundador e ex-chefe de tecnologia da Uber, também colaborou muito na evolução da empresa.

A CargoX entrou para a lista de potenciais unicórnios da consultoria CB Insights. Já alcançou esse status?
Ainda não. Ser um unicórnio é muito possível, já que somos líderes em um mercado de mais de US$ 100 bilhões. Quer dizer, chegamos aqui porque resolvemos um problema dos clientes, e porque temos escala. Se você não tem escala, você não consegue. Mas, para mim, o status de unicórnio é apenas um termo. É só uma questão de números. Não é uma prioridade no momento.

Nosso foco são os funcionários, os clientes e, por último, os investidores e a avaliação de mercado. Um investidor mais rico não faz diferença para o mundo.  Um funcionário bem treinado faz um cliente feliz. E um time de funcionários eficientes faz uma empresa. Não é o fundador que ergue um negócio, são os colaboradores.

Você tem dificuldades em encontrar funcionários qualificados para a CargoX?
As primeiras contratações foram as mais difíceis, tive de procurar muito. Mas tive sorte e acabei encontrando profissionais incríveis. Hoje, se você me perguntar como consegui captar US$ 90 milhões e chegar onde estamos, foi por causa das primeiras contratações que eu fiz. Depois, esses funcionários contrataram pessoas ainda melhores, e foi isso que fez a roda rodar muito bem.

Porque, ao longo do caminho, cometemos muitos erros. Mas, quando você tem boas pessoas dentro da empresa, elas conseguem resolver os problemas e levar a empresa para onde tem de ir.

Quais foram os erros cometidos pela CargoX?
Logo no começo da empresa, em 2013, estávamos usando um programa para compilar dados que não era o mais adequado. Da maneira como estávamos trabalhando, os dados não eram muito escaláveis, e isso tinha potencial para trazer grandes problemas no futuro. Quer dizer, hoje eu percebo que a base do nosso negócio é o machine learning.

No fundo, somos uma empresa de machine learning, e não de transportes. É essa tecnologia que nos permite absorver uma grande quantidade de dados e colocar cargas nas viagens de retorno dos caminhões, ou lançar um fundo de investimento e saber onde captar dinheiro. Mas, naquela época, lá atrás, eu não sabia disso. Foi uma funcionária contratada para o departamento financeiro [ela prefere não ter o nome revelado] que percebeu a falha. Eu ouvi o que ela tinha a dizer e vi que tinha toda a razão.

Dei carta branca a ela, que montou uma equipe muito boa. E isso mudou completamente o patamar da empresa. Quando começamos, tínhamos um nível de serviço e valor para os usuários muito diferente do que temos hoje. Por isso é que eu digo que, se não fosse por essa funcionária, não existiria a CargoX. Porque ela descobriu o erro lá atrás. Agora, ela está fazendo um curso de machine learning em Harvard.

A CargoX costuma ser chamada de “Uber dos caminhões”. Para você, essa associação faz sentido?
Eu não gosto. Esse termo dá a impressão de que somos competidores ou inimigos dos caminhoneiros. Mas o meu objetivo é ser o melhor amigo deles. Nós queremos ajudá-los de todas as maneiras possíveis.

O principal objetivo, claro, é conectar caminhões a empresas, trazendo agilidade e facilitando o contato. Mas também fornecemos serviços ligados à segurança. Por meio de um aplicativo, a CargoX sugere trajetos e postos mais confiáveis para os motoristas. E alerta sobre aqueles mais perigosos, com incidência maior de roubos de carga.

De que maneira vocês atendem as transportadoras?
Fornecemos tecnologia para deixar suas redes mais eficientes. Se você manda muitos caminhões de São Paulo a Recife, por exemplo, podemos permitir que voltem com carga. Se o caminhão sai da rota, falamos para a transportadora. Há um mês, começamos a financiar capital de giro para essas empresas. Estamos com um fundo de R$ 100 milhões — em menos de um mês, já emprestamos R$ 20 milhões.

Normalmente, leva entre 60 e 90 dias para a transportadora receber o pagamento do cliente. Nós podemos financiar, emprestar esse dinheiro. Mais para a frente, vamos lançar o Cargo Bank, basicamente um banco no qual vamos emprestar e captar mais capital de forma estruturada, e mais eficiente.

Hoje, gigantes da tecnologia como a Tesla estão investindo em caminhões autônomos. Em breve, deveremos ter veículos de carga circulando sem necessidade de motoristas. Como a CargoX se encaixa nesse futuro?
Veja bem, um caminhão autônomo precisa de três pilares para ser completamente funcional e eficiente: hardware, dominado por companhias chinesas, americanas e europeias; mapas de alta resolução, uma coisa que Uber e Google fazem muito bem; e informação. É nessa última que a CargoX se encaixa.

É preciso saber onde estão as cargas, quais estradas suportam determinados tipos de caminhões, onde acontecem roubos. São informações que temos para oferecer. Quando o caminhão autônomo chegar ao Brasil, tenho certeza de que estaremos nesse processo. Os investidores de grande porte estão de olho na gente por esse motivo. A indústria dos caminhões vai mudar, e eles sabem disso. Nós seremos parte desse futuro.

Você ainda anda de bicicleta?
Hoje é mais difícil. Mas acabei de comprar uma mountain bike na Europa. Quando vou para Barcelona, costumo fazer trilhas com Oscar Salazar, cofundador e ex-chefe de tecnologia da Uber. Aqui no Brasil, ando sozinho, geralmente em montanhas. Mas não faço mais viagens de bicicleta. É perigoso andar nas estradas brasileiras. Muitos caminhões.

As empresas de distribuição DHL, UPS e Fedex apostam em tecnologia e logística para aumentar a eficiência e desafiar os correios, que ainda dominam o setor no Brasil

DHL desde 1976 Funcionários: 11,6 mil Faturamento global: € 60,4 bilhões Inovações: drones de vigilância, robôs colaborativos, realidade aumentada e veículos semiautônomos

A uma hora de Manhattan, o distrito mais conhecido de Nova York, está localizado um dos maiores centros de distribuição de mercadorias dos Estados Unidos. Ele pertence ao grupo Deutsche Post DHL, empresa alemã especializada em armazenamento e distribuição. Com 18,5 mil m², o espaço reúne o que há de mais moderno em automação: os pacotes são colocados em esteiras velozes com codificadores que fazem a triagem automática do endereço de entrega e direcionam o produto para a distribuição. A substituição do trabalho manual por máquinas faz a unidade processar 40 mil encomendas por hora, 60% a mais do que normalmente é despachado em unidades sem essa tecnologia.

Mas essa é apenas uma das ações que a DHL implementou para driblar problemas com logística e revolucionar as entregas. Em Manhattan, conhecida por suas ruas estreitas e congestionadas, a companhia apostou em instalar uma unidade que concentra os pacotes e usar transportadores que vão a pé para levar o produto até o consumidor. “O comércio eletrônico é impulsionado em grande parte pela experiência que o cliente tem ao receber o seu pedido”, diz Greg Hewitt, CEO da DHL Express nos Estados Unidos. Segundo o executivo, um dos principais desafios do setor é a última milha, como é chamado o trecho final percorrido para que uma encomenda chegue ao destino. Por isso, a DHL tem estudado também outras soluções, como o uso de drones. Seguindo o movimento iniciado pela Amazon há dois anos com o programa Prime Air, a DHL lançou 130 dispositivos voadores para transportar medicamentos e artigos esportivos na Alemanha. Resultado? O tempo de entrega na última milha caiu de 30 minutos para 8 minutos.

Engana-se, porém, quem pensa que essa é uma realidade utópica para o Brasil. Além da DHL, outras duas multinacionais têm investido em soluções tecnológicas para conquistar uma fatia do mercado local, atualmente dominado pela estatal Correios. O interesse das companhias reflete o novo comportamento do consumidor que, com a facilidade proporcionada pela internet, impulsionou as compras online. Se antes mais da metade das receitas globais das redes de transportes vinha do envio de cartas, agora essa modalidade perde espaço para as encomendas expressas, que representam cerca de 20% da captação total de recursos, de acordo com a União Postal Universal (UPU). As vendas em e-commerce no Brasil também reforçam essa tendência. Dados do Ebit mostram que, só no primeiro semestre de 2018, o faturamento das vendas online no País ultrapassou R$ 23,6 bilhões – o dobro do que foi registrado há cinco anos no mesmo período. Agora, todas se preparam para uma nova fase das entregas expressas: a chamada indústria 4.0.

DRONES E ROBÔS Para transformar o modelo de negócios das entregas por meio de tecnologia de ponta, a americana United Parcel Service (UPS) tem investido US$ 1 bilhão por ano para pesquisar soluções. Nos Estados Unidos, a empresa já faz, desde 2016, algumas entregas de remédios por drones em áreas remotas e em situações de desastres naturais. Mesmo sem data, o modal já está no radar da companhia para a operação brasileira. “Essa é uma solução que vai acontecer no Brasil”, diz Nadir Moreno, CEO da UPS no País. “Os drones têm sido parte das nossas discussões para atender a localidades de difícil acesso”. Na operação local, a executiva conta que parte do investimento em pesquisa também foi aplicado em um software que diz como os pacotes devem ser posicionados no veículo de entrega.

Como uma espécie de “Tetris”, o programa busca ganhar tempo no carregamento e na entrega, evitando que o veículo parado seja vítima de ladrões de cargas.

No Brasil, além de já usar drones para fazer a vigilância dos seus armazéns, a DHL também estuda a possibilidade de usá-los na última milha. Nas unidades de Supply Chain em São Paulo, a empresa trouxe recentemente dois robôs para a linha de montagem. As máquinas auxiliam na abertura e fechamento de caixas, na separação das encomendas e nos deslocamentos de carga que antes dependiam de um operador para levar os carrinhos de um lado para o outro. “Os robôs eliminam atividades repetitivas e que tomavam muito tempo”, afirma Maurício Barros, presidente da unidade no Brasil. “Eles melhoram a eficiência e a produtividade da nossa operação interna, o que reflete na velocidade final da entrega.” Outra preocupação do executivo é com o treinamento da equipe. Há um ano, os funcionários passaram a utilizar óculos com realidade aumentada para simular a maneira correta de realizar as tarefas logísticas dentro dos centros, o que reduziu o tempo de treinamento de 10 dias para apenas cinco.

Na esteira de inovações, a Fedex também não fica para trás. Dona de um faturamento global de US$ 67 bilhões, a empresa americana iniciou suas atividades no Brasil em 1989. Hoje, os esforços estão centralizados na modernização da frota e em sistemas de blockchain, um banco de dados que auxilia no rastreamento de cargas e otimiza o processo de despacho das remessas.

Por ora, a empresa tem planos menos ambiciosos do que as concorrentes para entregas na última milha. Por outro lado, tem investido em ações para minimizar o impacto ambiental, desde 2014, quando parte das encomendas começaram a ser entregues por veículos elétricos. Com isso, 840 toneladas de volume de CO2 deixaram de ser emitidas na atmosfera.

Drones já são usados para entrega de remédios em áreas remotas dos EUA

O diferencial da companhia, segundo Juan Cento, presidente da FedEx Express para a América Latina e Caribe, é na solução logística. Ele relatou que, para concluir uma entrega em um sítio de difícil acesso em Minas Gerais, a equipe entrou em contato com o proprietário e pediu que ele colocasse um pano laranja na porta da casa para facilitar a localização. “Um time comprometido faz toda a diferença, quando até mesmo as tecnologias mais modernas não podem ajudar”, declara.
Segundo analistas do setor, implementar tecnologia de ponta para otimizar entregas é um caminho sem volta. Ainda assim, o Brasil tem uma série de gargalos que impedem a expansão dessas inovações. “Não é mais possível fazer logística de alta performance sem tecnologia”, diz Pedro Moreira, presidente da Associação Brasileira de Logística (Abralog). “Para acontecer uma revolução nas entregas, o governo precisa acertar os problemas de infraestrutura, segurança e burocracia”, diz. Um levantamento realizado pela Fundação Dom Cabral ilustra essa perspectiva. Nos últimos 20 anos, o Brasil investiu apenas 0,8% do PIB em infraestrutura de transportes, quando deveria desembolsar 2,5%. Para ter uma operação logística competitiva e compatível com as grandes economias do mundo, seria necessário investir R$ 300 bilhões até 2035. “As empresas estão avançando para a indústria 4.0, mas as inovações serão limitadas por conta das variáveis externas”, diz Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Logística da Fundação.

Para contornar parte desses riscos, A UPS e a DHL também têm investido em plataformas que calculam eventuais problemas durante a rota de entregas. Em novembro, a unidade de Supply Chain da empresa alemã começou a utilizar um software que identifica as regiões com maior risco de incidentes e informa sobre eventualidades no caminho, como desastres naturais e acidentes. “O Brasil tem um cenário complexo e adversidades que impactam diretamente nos processos logísticos”, diz Eric Brenner, CEO da DHL Global Forwarding Brasil.

Por isso, as empresas buscam alternativas para melhorar a logística e reformular o negócio de entregas no País. A DHL Express no Brasil revelou que vai investir € 5 milhões no Brasil em 2019. De acordo com a presidente da unidade de entregas rápidas, Mirele Mautschke, o foco dos investimentos será em tecnologia e na ampliação do centro de distribuição. “Perceber que há necessidade de crescer e entregar melhor já é um começo”, diz. “O fato de outras companhias chegarem com novas ideias também nos estimula e faz o mercado sair do status quo.” O fato é que a guerra postal das globais pode jogar para escanteio os Correios, a mais antiga estatal brasileira, fundada em 1663. A privatização da companhia, ou parte dela, já está na pauta do governo eleito. Ainda assim, a empresa não acredita que a venda da operação para uma gigante internacional seja uma possibilidade. “Isso não faz sentido. Ninguém faz o que a gente faz”, diz Gabriel Faria, assessor da presidência dos Correios. Segundo ele, assim como as concorrentes, a estatal também está de olho em novas tecnologias e soluções de entregas.

DESVANTAGEM Para conseguir atender à demanda de todas as cidades e capitais do País, a empresa fechou uma parceria com a Azul Linhas Aéreas, para criar uma empresa privada de solução logística voltada para o e-commerce. A joint venture, aprovada no início de dezembro pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), deve começar a operar no primeiro semestre de 2019. A expectativa da companhia é transportar 100 mil toneladas de carga por ano com o modal aéreo. Outras iniciativas têm sido colocadas em prática. Faria antecipou que a partir de janeiro de 2019, a empresa vai testar entrega de encomendas por lockers em algumas cidades. O método, já praticado pela Amazon nos Estados Unidos, direciona os produtos comprados online para armários em algumas regiões da cidade, onde ficam disponíveis para o cliente retirar a mercadoria. “O fato de sermos uma estatal nos coloca em desvantagem para implementar novas tecnologias, mas isso não significa que estamos perdendo mercado”, afirma. Seja qual for o destino dos Correios, o ganho de eficiência no setor de entregas será ótimo, tanto para as empresas quanto para os consumidores brasileiros.

“Ninguém faz o que a gente faz” – Gabriel Faria, assessor da presidência dos Correios